degrotelijnen.nl

De cultuur druipt hier van de muren!

Vandaag werd ik geïnterviewd voor een afstudeeronderzoek naar effectieve veranderbegeleiding van organisaties die kiezen voor een ander huisvestingsconcept. Mijn eigen afstudeerproject -in 1994 -betrof één van de eerste projecten op dit gebied; het Dynamische kantoor van de Rijksgebouwendienst in Haarlem. Ik kan inmiddels bogen op zo’n 20 (!) jaar ervaring met procesbegeleiding in initiatief, definitie en realisatiefase van dergelijke projecten en denk de studente dan ook van bruikbare inzichten, kennis en praktijkvoorbeelden te hebben voorzien. Het is ook leuk om zo je kennis en kunde te mogen overdragen.

De slotvraag van deze studente was ‘hoe denkt u dat de toekomst van kantoorconcepten er uit ziet’? Een mooie vraag; want daarmee zette ze míj aan het denken…

In de 90er-jaren was Franklin Becker, van Cornell University, leidend in het onderzoek naar kantoorconcepten en de effecten op welbevinden, productiviteit en prestaties van en in organisaties. Dit Amerikaanse instituut had een vanuit vastgoed gedreven insteek en deelde de toen bekende projecten in twee groepen: ze waren ofwel cost driven, ofwel business driven. En hoewel de stelling van Becker toen al was, dat cost driven projecten op de langere termijn niet zouden slagen, waren zuiver business driven projecten ten eerste in de minderheid en ten tweede werden ze (in Nederland) sceptisch bekeken. In de jaren die volgden leerde ik al snel, dat het management niet echt werd geloofd als ze zeiden dat kosten(besparing) niet het primaire doel was. Er was vaak wantrouwen ten aanzien van de gecommuniceerde aanleiding voor de veranderingen (of was dit wantrouwen tegen het leiderschap?….)

Op de eerdere vraag vanmiddag naar de kritische succesfactoren, had ik geantwoord dat mijn ervaring is dat het slagen van een veranderproces vooral ligt in 1) een stevige, heldere en duidelijke ‘WHY’ (wat wil de organisatie bereiken met de verandering), 2) lef van het management, om dit uit te dragen, voor te leven en door te pakken en 3) de mate waarin medewerkers elkaar durven aan te spreken op (gewenst) gedrag. Allemaal zachte factoren. Dat geeft al aan dat ik sterk geloof in de business driven motivatie en dat wat wellicht ooit de oorsprong had in vastgoed- of huisvestingsprojecten, voor mij vooral cultuurtrajecten zijn, waar de huisvestingscomponent vooral de katalysator of hefboom kan zijn, maar nooit het doel op zich.

Alle goede bedoelingen van bezettingsgraadmetingen ten spijt (de resultaten staan van tevoren al vast én worden altijd ter discussie gesteld, omdat de meet-week niet representatief zou zijn…), ik heb eigenlijk maar één vraag nodig om te beoordelen hoe ingrijpend ánders een nieuw kantoorconcept gaat worden: “Wat willen jullie, senior management, met deze verandering bereiken en hoe ver ben je bereid te gaan, om dit voor elkaar te krijgen?”. Ik start áltijd met het zoeken naar de ‘WHY’. Een stevige communicatieboodschap, waarop het verdere proces ingericht kan worden. Waar bij weerstand naar kan worden teruggegrepen. Die door de leiders verdedigd wordt. Omdat ze er in gelóven. Op basis waarvan de gevolgen voor een medewerker, ook al staat hij daar niet achter, wél acceptabel worden.

Ik geloof in een kantoorconcept als cultuurdrager. ‘Zo zijn onze manieren; zo werken wij hier met elkaar’. De beste projecten zijn dié, waar de cultuur als het ware van de muren druipt. Dan hangt de verandering niet aan één man, die het heeft ingezet. Dan is er een rechte lijn met de strategie, de visie van de organisatie. De kantooromgeving versterkt het eigen merk.

Kosten als aanleiding om de manier van werken en organiseren ingrijpend te veranderen, zijn een slechte motivator. In de huidige huurdersmarkt ook niet houdbaar; de kantoor vierkante meter is sterk in waarde gedaald. Maar of ‘bij ons heb je een eigen kamer’ anno nu nog sterke arbeidsmarktcommunicatie zou zijn?

Ik denk van niet! Want de nieuwe generaties zijn niet van ‘bezit’, maar van vrijheid, creativiteit en ondernemen. Als dat de waarden van de toekomst zijn, dan denk ik dat activity based en business driven kantoorconcepten blijvers zijn. Want in open kantoren, waar teams elkaar zien, kunnen samenwerken en van elkaar leren, zonder drempels en met diverse aanvullende faciliteiten (phone booths, spreekkamers, informele zitjes, ontmoetingsruimten, lean startup areas etc… faciliteert een organisatie de cultuur die zij koestert; waarin professionals zo veel mogelijk met elkaar in contact zijn, zowel virtueel als fysiek, en ongeacht hun positie of aandachtsgebied. De komende generaties gaan niet eerst vijf jaar langs de zijlijn staan wachten tot ze mogen ‘meespelen’. Zij verwachten minder hiërarchie; in het netwerktijdperk kun je op je 22e al een expert zijn. Bedrijven en organisaties die er het beste in slagen om cross functionele samenwerking te faciliteren, zijn het meest wendbaar en dat is een onbetaalbaar concurrentie voordeel in de 21e eeuw.

Deel dit bericht

Share on linkedin
Share on print
Share on email
Judith-Homefoto

Wie ben ik?

Als zelfstandig interim manager/ procesbegeleider voeg ik me snel en gemakkelijk in een organisatie en help de ambities en doelen scherp te krijgen...

IMG_1713

Wat doe ik?

Vanuit mijn expertise op het gebied van verandermanagement, huisvesting en bedrijfsvoering, ondersteun ik organisaties bij uiteenlopende verbetertrajecten...

Life Long Learning

Door te lezen ontsnap ik even aan de druk van alledag. Niets lekkerder dan in een boek verdwijnen, de tijd te vergeten en je in een andere wereld wanen...