degrotelijnen.nl

Opbrengst 6 jaar Managementboekenclub

Van 2011 tot 2017 hebben we met de ‘Meiden&Managementboekenclub’ ruim 115 (management)boeken gelezen. Waardevoller dan menig managementleergang. Actueel, inspirerend en op golven van innovatie! benieuwd wat we lazen? Zie onderstaande infographic.  Een boekenclub? ik kan het iedereen aanraden!

Bekijk de infographic hiernaast!

De afgelopen periode kwamen een paar dingen wel heel mooi samen. Eerst het congres De Toekomst van Leren (NRCLive), het daar beschikbaar gestelde boek ’Haalt de Universiteit 2040?’, het klantevent van Fundatis over de Flexibilisering in het (hoger) Onderwijs en mijn projecten voor HvA/UvA en het NOVA College. Dat er veel in beweging is en dat we met zijn allen verwachten, dat dit de komende jaren enorme verschuivingen in het (hoger) onderwijs gaat veroorzaken, is wel helder. De scenario’s lopen uiteen met het gekozen perspectief en ja, de toekomst blijft altijd koffie dik kijken. Maar wetende dat de snelheid van de (technologische) ontwikkelingen nog altijd exponentieel is én het feit dat hiermee veel van de randvoorwaarden voor ontwikkeling worden neergezet, betekent dat afwachten de slechtste keuze is. Waar gaat het heen?

De Toekomst van Leren
Het congres van NRCLive was op voorhand breder ingestoken dan onderwijs alleen. Van alle inspirerende ervaringen en goede inleidingen op deze dag, is mij vooral bijgebleven dat het concept LifeLongLearning de komende jaren een vlucht gaat krijgen en dat de tweedeling tussen het ‘overdragen van kennis’ en het ‘samen leren omgaan met die kennis’ een snel belangrijker gegeven wordt. Voor het overdragen van kennis, ontstaat een breed pallet aan mogelijkheden en wordt plaats en tijd steeds minder bepalend. Digitale platforms en blended learning maken ‘any place, any time’ opdoen van kennis mogelijk en ook aantrekkelijker dan ooit. Echter, hoe we verbinden met anderen, samenwerken en hoe we daarbij opgedane kennis gebruiken, koppelen, toepassen en verbreden, dat vraagt om bij elkaar komen. Dat vraagt om interactie en dat is niet te vatten in een curriculum, een vak, een filmpje of een game. Kortom; een her-waardering van het concept ‘Bildung’.

Haalt de universiteit 2040?
In het boek van Bert van der Zwaan (Haalt de universiteit 2040? Een Europees perspectief op wereldwijde kansen en bedreigingen) vind ik de verdieping. Het is sowieso een zeer lezenswaardige bundel!! Het boek kent een driedeling, waarbij het eerste deel beschrijft waar de universiteiten vandaan komen, hoe in hun ontstaans- en ontwikkelgeschiedenis in de afgelopen 800 jaar de basis werd gelegd voor de problemen waar de universiteiten nu mee worstelen. In dit beschrijvende deel worden de Europese, Amerikaanse en Aziatische universiteiten vergeleken. Daarbij staan vooral de verschillen in balans tussen onderzoek en onderwijs én de verschillen in financiering centraal. De filosofieën van Newman (brede basisvorming; universiteit heeft vooral onderwijstaak) en Von Humbolt (het moet vooral gaan over Bildung, persoonsvorming) worden als nog immer actueel gezien (en komen gecombineerd terug in Amerikaanse systeem met bachelor college en graduate school).

Publiek versus privaat en een brede bachelor
De financieringsdiscussie gaat vooral over de mate waarin een universiteit privaat of publiek gefinancierd zou moeten zijn, en wat dat vervolgens betekent voor de aard van het onderzoek. Volgens Van der Zwaan is de ontwikkeling van de terugtrekkende overheid niet omkeerbaar en leren vooral de Amerikaanse voorbeelden ons, dat het teruglopen van het staatsaandeel altijd leidt tot oplopende collegegelden, privatisering (en overwaardering van (toegepast) onderzoek boven onderwijs). Dit heeft onherroepelijk een verdere tweedeling en verminderde toegankelijkheid tot gevolg: topuniversiteiten voor de elite en gemiddeld matige publieke universiteiten. Van De Zwaan pleit vervolgens voor een minimale deelname van de overheid, die garant staat voor een kwalitatief sterke bachelor fase, zodat de brede toegankelijkheid in ieder geval voor die funderende (onderwijs) fase gegarandeerd is. Overigens merkt hij ook op, dat de selectie in Nederland wel wat strenger mag; veel studenten zouden beter af zijn op een hogeschool en zouden dan ook daar terecht moeten komen.

Tot slot concludeert Van Der Zwaan dat na 800 jaar de universiteit evolueerde van een onderwijsinstelling waar onderzoek plaatsvindt, naar een onderzoeksinstelling die onderwijs geeft. De nadruk op wetenschappelijke prestaties (aantal publicaties belangrijker dan kwaliteit!) heeft van universiteiten bedrijven gemaakt, die meer sturen op productie dan op inhoud. Voor de toekomst is er hoop, als universiteiten zich meer gaan richten op maatschappelijke opbrengst dan op economische bijdrage; ofwel impact in plaats van valorisatie. Minder afhankelijk van uitgevers en tijdschriften en een grotere bijdrage aan het maatschappelijke debat; een flexibeler universiteit die onderdeel is van de maatschappij en meebeweegt in een steeds dynamischer context.

Debundling en LifeLongLearning
Vervolgens wordt in het tweede deel van het boek verkent in welke omgeving de universiteit de komende 25 jaar zal opereren. Een universitaire graad zal niet automatisch een betere baan garanderen. Onderwijs wordt duurder en daardoor zal de vraag naar deelstudies of losse cursussen toenemen. Digitalisering biedt daartoe grote kansen. Deze ‘debundling’ (niet een samenhangend curriculum afronden, maar losse pakketten volgen) zal de universiteit in Nederland fors raken. LifeLong Learning krijgt de komende jaren steeds meer betekenis. Studenten gaan eerder, bijvoorbeeld na de bachelorfase, de arbeidsmarkt op en komen terug voor losse cursussen als hun werk, de positie op de arbeidsmarkt, of persoonlijke interesse daar om vraagt.

Digitalisering en Big Data
Door IT en digitalisering zal wetenschap zeker dynamischer worden en plaatsvinden in steeds sneller wisselende combinaties van interdisciplinair onderzoek. Kennis is overal aanwezig, maar het effectief gebruiken daarvan is lastig door de overweldigende stroom gegevens. Big Data biedt ongekende mogelijkheden voor onderzoekstoepassingen en zal de wereld van de wetenschap significant veranderen. Ook zal het samensmelting van disciplines vergemakkelijken; samen naar grote dataverzamelingen kijken, met verschillende methodieken. Dit legt totaal nieuwe terreinen van onderzoek bloot!

Op het gebied van onderwijs zijn MOOC’s en SPOC’s kansen, die zullen leiden tot nieuwe vormen van onderwijs en ook nieuwe vormen van diplomering. De MOOC en LifelongLearning lijken voor elkaar gemaakt: Het biedt zeer veel flexibiliteit voor de student, wanneer, waar en hoe hij wil leren. De financiële opbrengst lijkt vooralsnog gering; de maatschappelijke waarde echter groot. Het biedt kleinere universiteiten de mogelijkheid aansluiting te houden in het netwerk van de grotere spelers. Die groten produceren het publieke deel van het onderwijs; de kleineren kunnen het gesloten deel blijven aanbieden: waar studenten samenkomen om de informatie te bespreken en te verwerken. Het tijdig aansluiting vinden bij het juiste netwerk, is een belangrijke uitdaging voor de universiteit! Naast een globaal (onderzoeks)netwerk, neemt ook het regionale kennissysteem aan belang toe.

Student van de toekomst
Hoe hoger de studiekosten, hoe meer kansen voor de digitale universiteit. Modularisering van het onderwijs (debundling) is een duidelijke trend; het behalen van een diploma wordt steeds minder belangrijk. Van der Zwaan ziet een toekomst waar studenten, na een campusperiode van 1 of 2 jaar de arbeidsmarkt op gaan om vervolgens verder te studeren via distant learning voor het bachelorsdiploma. De arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden wordt krapper, dus als er een kans is, zullen mensen eerder die arbeidsmarkt betreden en eventueel via LifeLongLearning later de opleiding geheel afmaken, als de arbeidsmarkt daar tenminste om vraagt. Problem-driven learning (leren vanuit een concrete vraag of behoefte) wordt het zakelijke argument en fundament voor LifeLongLearning.

Waarde van de universiteit
Door alle ontwikkelingen zullen er verschillende typen universiteiten ontstaan, die functioneren in een samenhangend ecosysteem van kennisinstellingen. De waarde van het einddiploma neemt af en levenslang leren wint aan belang. De universiteit zal zich richten op meer dan het doorgeven van kennis: het gaat om het leveren van betekenisvolle maatschappelijke bijdragen; om het streven naar wijsheid meer dan alleen naar kennis. Alleen zo houdt de universiteit een plek midden in de maatschappij, als gids leidend in het debat, waar zij met gezag kan spreken over de grote vragen in de wereld en waar de wisdom of crowd regeert.

Flexibilisering van onderwijs is noodzaak
Op het klantevent van Fundatis.nl stond de vraag centraal, hoe het (hoger)onderwijs kan flexibiliseren. Dat de noodzaak er is, mag blijken uit het voorgaande en was voor de aanwezige deelnemers aan dit klantevent ook geen issue. Uiteenlopende ervaringen werden besproken in groepen en de inleidende casus over de vorming van het Bachelor College aan de TU/e sloten naadloos aan bij de conclusies uit het hiervoor besproken boek. Het lijkt erop, dat de vraag steeds meer centraal komt te staan (problem-based learning), ten koste van de disciplinaire grondslag. Onderwijs zal steeds meer modulair worden, om aan de wensen van de student te voldoen. Er ontstaat een sterke beweging richting maatwerk en personalised, customized learning.

Universiteiten en hoge scholen kunnen zich hierop voorbereiden tot processen tussen opleidingen en faculteiten te harmoniseren, de vorming van een brede bachelor in gang te zetten en blended learning concepten verder uit te rollen. Ook wordt het belang van intensieve studiebegeleiding hoog geacht, om studenten in de veelheid van keuzes te begeleiden naar een (voorlopig nog relevant geacht) diploma waardig programma.

Het model van bachelor college en graduate school lijkt voor de toekomst het meest kansrijk: Studenten starten met een brede academische vorming, die naast een disciplinaire training bestaat uit training gericht op het stellen van de juiste vragen en het onttrekken van kennis aan de grote data- en expertsystemen die er in de toekomst zullen zijn. Ook vraagt de toekomst een grote accent op leiderschap skills. Mooi om enkele dagen ná het klantevent op LinkedIn te lezen, dat de veranderingen op de TU/e, van disciplinaire propedeuses naar een structuur met een bachelor college (en graduate schools) als zeer succesvol zijn beoordeeld door het Ministerie van Onderwijs.

Wel of geen universiteitscampus?
Dit lange betoog leidt uiteindelijk tot daar waar de kern van mijn expertise ligt: wat betekent dit alles voor de huisvesting? Is er toekomst voor de universiteitscampus?

Voor de vervolgfase zullen modulair onderwijs en debundling een grotere rol gaan spelen: een vermindering van campus-gebonden onderwijs ten gunste van blended learning en (deels) online onderwijs. Dit zal een scherper onderscheid tussen onderwijs- en onderzoeksuniversiteiten tot gevolg hebben: Alleen daar waar campuslearning een aantoonbare meerwaarde biedt (denk aan intensieve training in onderzoeksvaardigheden of interactie met medestudenten, gericht op voorbereiding van een master of doctoraat), zal on-campus learning blijven bestaan. Dit zal voorbehouden zijn aan de beste onderzoeksuniversiteiten.

De campus van de toekomst zal er dus heel anders uit zien van nu: minder onderwijsgebouwen, meer ontmoeting, meer cultuur, meer gezelligheid. Het zal naast onderwijs en onderzoek vooral ook voor alumni het centrum worden voor LifeLongLearning, waar ze naar behoefte kunnen bijscholen en gebruik kunnen maken van de faciliteiten. Als het Forum uit de oudheid, zal de universiteitscampus een duidelijk plek hebben, midden in het centrum van de maatschappij!

Een bewerking van dit artikel verscheen ook namens Fundatis; daarin minder nadruk op de afgeleide huisvestingsvraag en meer aandacht voor het derde deel van het boek van Bert van der Zwaan.

Laatst keek ik door het blog-archief op mijn website en viel mijn oog op een blog van vier jaar geleden. In luttele seconden gingen schaamte, verbazing én een overweldigend inzicht door me heen. Schaamte, omdat het eigenlijk van de zotte was, dat ik me deze dingen zo’n 4 jaar geleden serieus afvroeg. Verbazing, omdat het écht over 4 jaar tijd ging en een confronterend inzicht in de innovatiekracht en vooral snelheid daarvan, als het gaat om technologische ontwikkelingen die heel dicht om ons heen, de wereld van nu enorm beïnvloeden.

Sommige technologie is zó snel, zo’n normaal onderdeel van onze wereld geworden, dat we bijna niet meer weten dat de dingen ooit anders gingen. Zonder e-mail? Je kunt het je niet meer voorstellen (eigenlijk al weer ingehaald of vervangen door nieuwe kanalen). Zonder mobiele telefoon? Je zou niet kunnen functioneren, zoals je het nu dagelijks doet. En Apps? Zeg eens eerlijk; hoe lang denk jij dat we daar al gebruik van maken? En hoe deden we het zonder?

In 2012 schreef ik het blog ‘App versus Web’. Ik weet nog heel goed, dat ik daar op kwam, omdat ik het écht niet begreep: Wat ging dít nou toevoegen aan de websites, die prima functioneerden?

Het is hilarisch om terug te lezen, dat de respons op mijn vraag (via Twitter) vooral een wedervraag opleverde: Als ik het wist, wilden de anderen het ook graag horen…. Ik was 4 jaar geleden écht niet de enige, die de toegevoegde waarde van Apps nog niet zag. Ik schreef wel dat ik verwachtte dat het sneller zou gaan dan ik op dat moment veronderstelde. Maar toch. Ik was vooral heel sceptisch. En duidelijk nog niet heel erg overtuigd.

Vroeger dacht ik wel eens, dat ‘uitvinders’ waren uitgestorven. Alles was al bedacht. De 19e eeuw met de industrialisatie leek me veel spannender. Wij gingen veel minder meemaken dan onze opa’s en oma’s….

Maar niets is minder waar; het gaat sneller dan ooit!

Ik zie, lees en hoor steeds meer over robotica, en toepassingen in alle sectoren van onze maatschappij. ZorgTech is een sterk opkomend vak en ook in onderwijs gaan robotica toepassingen razend snel. Het eerste volledig door robots gerunde hotel is geopend in Japan. Ik lees artikelen waarin de vraag wordt verkend, of robots straks rechtspersonen kunnen zijn (en hoe we ‘straks’ conflicten tussen mens en machine kunnen beslechten).

Sommige dingen gaan trager dan gehoopt; anderen raken zo snel ‘normaal’ dat je het niet meer ziet. In 1965 voorspelde Gordon Moore, dat de snelheid van chips (tegen dezelfde kosten) ieder jaar zou verdubbelen. In 1975 stelde hij deze ‘Wet van Moore’ bij, naar iedere twee jaar. Kutzweil (oprichter van de Singularity University) heeft voorspeld dat in 2046 de geheugencapaciteit van de chip zo vaak is verdubbeld, dat vanaf dat moment de computer de mens de baas zal zijn.

Zal het zo zijn? Ook hier: de tijd zal het leren. De ervaring hééft ons al geleerd, dat sommige dingen zeer snel kunnen gaan….

In verschillende projecten komt het de laatste tijd als dé eyeopener naar voren: Stel de doelgroep centraal. En hoewel het een open deur lijkt, was het in al deze gevallen geen common sense….

Ontwikkelen we met een aantal deskundigen een (wat wij denken) aansprekend cateringconcept; is de feedback ‘we zijn toch geen grote mensen concept aan het maken voor mbo’ers…’. Pff….tja….

Een andere organisatie denkt na over de ‘next step’ in de organisatie van de ondersteuning, en doet dit in eerste instantie in werkgroepen met …. de ondersteuners. Nog weer een organisatie besteed in de inrichting van een school aan en raad eens wie er niet betrokken en bevraagd zijn in het proces? Inderdaad, de studenten.

Hoe komt het toch, dat ‘we’ denken te weten wat er goed is voor de doelgroep, zonder ze zelf te bevragen? Het lijkt geen uitzondering dat dit wordt ‘vergeten’ in de aanpak. Laat staan dat de doelgroep zélf aan het stuur staat. Het is niet ondenkbaar; maar we bedenken het gewoon niet, of in elk geval niet als eerste.

Exit voor de expert
Het is een beetje het oude denken, dat ‘wij wel weten wat goed voor u is’ en dat sukkelt nog lang na. Expertmeetings hebben denk ik hun langste tijd gehad. Over welke doelgroepen we ook praten, in wat voor soort projecten en context, over het algemeen is de doelgroep mondig, kritisch en creatief en heel goed in staat na te denken over haar behoeften, gewenste verbeteringen en aandachtspunten daarbij. Misschien heeft het regie nodig, maar een oor te luister leggen bij de ‘experienced user’, de gebruiker, levert zeker nieuwe inzichten, bruikbare input en soms verrassende oplossingen.

De valkuil dat we denken te weten wat de doelgroep wil, wordt ook steeds groter, door een technologie gap: De manager of adviseur die de opdracht heeft, is soms onder de indruk van vernieuwing, die door doelgroep alweer wordt afgeschreven.

Bij de inrichting van de onderwijsomgeving van een media-opleiding hoorde ik bijvoorbeeld: ‘Ze willen een Google-omgeving’ (Terwijl de studenten zeiden: wilden geen ‘brand’; we willen flexibiliteit en multifunctionaliteit). In het herontwerp van de ondersteuning van een universiteit hoor ik ‘Ze willen veel sneller actuele informatie op de website vinden’ (terwijl de studenten aangaven: ‘Stop met de dienstverlening. We regelen het liever zelf, op Facebook. Drie keer hetzelfde antwoord in korte tijd; dat wordt dat als waarheid aangenomen’).

‘Ze’ is een enorm signaalwoord
Het valt me gewoon steeds vaker op, dat het raadplegen van de ervaring van de eindgebruiker eerder het slotstuk is, dan de start van een traject. Ik neem me voor, daar nóg alerter op te zijn de komende tijd: Bij het woordje ‘ze’ moeten alle bellen gaan rinkelen: Het is een signaalwoord en het moet direct de vraag oproepen: ‘Hebben we het hen zélf al gevraagd wat de behoefte is?’.

Deze week kwamen beide puberzonen thuis met de opdracht van hun docenten Duits: Maak een filmpje waarin je 3 minuten in het Duits over jezelf praat. Ik dacht ‘wat leuk!’, maar de heren dachten daar toch iets genuanceerder over. In het Engels zouden ze het zo uit de losse pols schudden; maar Duits…. Dit was een pittig klusje!

Kennisclip
Het werken met beeld en digitale tools op school biedt allerlei nieuwe mogelijkheden; fantastisch dat docenten experimenteren en verkennen. Zo liep ik in mijn werk deze week tegen de term ‘kennisclip’ aan: korte filmpjes (3 tot max 20 minuten) waarin een docent aan studenten, of studenten aan elkaar, uitleggen hoe iets werkt, hoe iets moet, of hoe je iets kunt aanpakken. Mooi ook dat daarmee niet alleen de inhoud, maar ook de competenties op het gebied van presenteren en ‘iets overbrengen’ centraal komen te staan. Ik vind dat een verrijking. En met de camera van een digitale telefoon is al een behoorlijk product te maken tegenwoordig.

Sta ik er goed op?
De opdracht voor Duits was niet echt een kennisclip, maar wel een toepassing van beeld in overdracht en beoordeling. Twee opvolgende avonden ben ik ermee bezig geweest. Trots dat ik mocht filmen en dat daar geen gêne op zat richting hun moeder J! Drie minuten bleek heel lang en edit-en was niet toegestaan; het moest in één keer gefilmd. Neem aan dat de docenten in kwestie zich realiseren wat dat betekent. Naast de inhoud (spannend!), wil zo’n puber er ook nog een beetje goed op staan…

Kortom; we hadden heel wat takes nodig voordat ze tevreden waren!

Ook fouten slijpen in
En nu ben ik dus heel benieuwd, hoe dat beoordeeld gaat worden. Van een hele klas levert dat al gauw zo’n anderhalf uur beeld op. Het Duits rammelde hier-en-daar natuurlijk best nog wel. Maar beide jongens zijn nog nooit zo lang met huiswerk bezig geweest! Voorbereiden van de inhoud, uitschrijven, oefenen, filmen, nog een keer over… Alle fouten zitten er nu stevig in, want na zo’n 13 opname pogingen ken je de tekst écht wel van buiten….

Inspanning belonen
Hoop dus dat vooral de inspanning ook beloond wordt. Want je vraagt een puber zich bloot te geven –nogal kwetsbaar zo’n filmpje over jezelf inleveren- en het heeft ook nog eens een bult tijd gekost! Ik wens de docent veel kijkplezier en wijsheid.

In de zomer kondigde een vriendin een experiment aan. Nieuwsgierigheid (naar Zweeds voorbeeld en uitblijvende opvolging elders) was de drijfveer: Werk je echt effectiever als je ‘maar’ 6 uur per dag werkt? En levert het je zelf ook wat op? Ze vroeg vooral ook of ik mee wilde doen. Tja…

Hoewel het me direct interesseerde, merkt ik ook dat ik gelijk in beperkingen ging denken: “Dat lukt me nooit, met meerdere opdrachtgevers in verschillende plaatsen en enorm veel reistijd’. En ‘hoe verkoop ik dat; geen opdrachtgever die daar in trapt’. Ook hield de financiële kant van de zaak me bezig. De gedachten blokkeerden me enorm; het leek gewoon écht op voorhand al niet haalbaar.

Maar het principe was interessant. En ik zag ook winst voor privé: minder gestrest achter het fornuis, op tijd om kinderen naar sport te taxiën, kwaliteit voor het gezin. De raderen begonnen te draaien; wat als ik iedere dag uurtje eerder thuis zou zijn? Hoe zou mijn dag er uit zien? Wat zou ik met die tijd doen?

De afgelopen weken bleef het rondspoken en (omdat mijn agenda niet propvol was) was ik in de gelegenheid verschillende varianten te proberen: een dag eerder thuis, een dag later beginnen, een hele dag vrij. Ook heb ik bewust een keer de trein gepakt, om vermoeiend reizen te beperken. En maar zoeken: Wat zou werken voor mij? Hoe krijg ik een dag van 6 uur meest effectief gepland?

Al snel was de gedachte dat die 6 uur ook misschien 7 uur kon zijn, en dat dát wel haalbaar zou zijn. Onzin natuurlijk. Het irriteerde me eigenlijk, dat die 6 (of 7) uur ineens het dogma was. Totdat een andere vriendin aangaf, dat zij al jaren iets minder werkt en per week, per dag bekijkt hoe ze het invult. Vooral de flexibiliteit stond voor haar centraal. Geen (nieuw) keurslijf van ‘XX-uren per dag’, maar de vrijheid om te schuiven!

Dát kwartje viel. Jezelf gewoon gúnnen om minder te werken. Omdat je de ruimte verkiest om een goede balans werk-privé vorm te geven. En toen ik alles los liet, kwam de “beloofde effectiviteit” als een cadeautje op me af! In de verloren tijd, lummelend thuis of onderweg, schoten ineens weer allerlei ideeën, oplossingsrichtingen en kansen door mijn hoofd, voor de projecten waar aan ik werk. De afstand die ik mezelf gunde van werk, gaf ruimte voor reflectie, creativiteit, doordenken en heroverwegen. Bevrijdend; het besef dat niet alles vandaag nog effe snel moet. En de werkelijk ervaren hogere kwaliteit van zaken die ik dan de volgende dag met nieuwe energie oppak.

En toen…. Tja… Bleek het ineens oude wijn in nieuwe zakken. Zag ik mezelf ineens vooral als een doorgeslagen workaholic, die flexibiliteit heeft ‘herontdekt’. Het zij zo.

Het experiment heeft mij in elk geval veel gebracht: Ik ben gaan nadenken wat ik wil en wat goed is voor mij. En ik ben overtuigd geraakt dat ook mijn opdrachtgevers daarvan de vruchten plukken!

Benieuwd naar het experiment? Kijk dan op 6uurperdag.

Van een trend- en behoeften onderzoek naar een reorganisatie voorstel. Afgelopen anderhalf jaar mocht ik een universiteit begeleiden bij de zoektocht naar ‘SharedServices3.0’. Een geweldig proces; met als belangrijkste leerpunt dat in de dienstverlening ‘de klant voorop’ moet staan: Stop met managementtaal, verdiep je in je afnemer, sluit met taal aan bij zíjn belevingswereld en behoeften. Lijkt een enorme open deur, maar ik weet zeker dat niet alleen déze organisatie daar zijn handen voorlopig nog vol aan heeft…

Klanttevredenheid is een oud (en uitgekauwd?) thema, maar lijkt een hele nieuwe dimensie te hebben gekregen. Fascinerend is het boek When Digital Becomes Human, van Steven Van Belleghem. Hij stelt (en overtuigt!) dat serviceverwachtingen hoger zijn dan ooit. Afnemers zijn deskundiger én mondiger. De grote motor: internet, digitalisering en de social media.

Krachtige netwerken en zoekmachines hebben de wijze waarop we communiceren enorm veranderd. Hierdoor zoeken consumenten een hele andere gebruikerservaring (denk aan Airbnb en Uber): in dienstverlening willen we sneller, beter en vooral ook persoonlijker bediend worden. Ook de wijze van zoeken is veranderd: als je een zwembad wil, zoek je niet op leverancier of product, maar op een combinatie van termen, zoals ‘jaarlijks onderhoud kosten zwembad’. De klant wil inspiratie, relevante informatie. Geen verkoopverhaal. Een leverancier die investeert in goede YouTube filmpjes met vraag & antwoord combinaties, wordt eerder en vaker gevonden, dan de leverancier met een prachtige online catalogus…. In termen van interne dienstverlening: de tijd van de online producten- en dienstgidsen in een keurige ABC-opmaak is voorbij!

Ik zie organisaties worstelen met vragen als “hoe ‘verkopen’ we de selfservice-oplossing, waarmee we kosten willen besparen” en “hoe zetten we in op click-call-face in ons dienstverleningsmodel?” Terwijl de digitale werkelijkheid al stappen verder is. Klanten denken niet in kanalen; ze denken aan efficiency, gemak en service. Het internet en de social media heeft de consument al lang zelfstandig gemaakt. Een hogere klanttevredenheid tegen lagere kosten vráágt om een digitale klantrelatie. Als een klant zelf controle kan nemen over een goed werkend digitaal proces, stijgt zijn tevredenheid. Punt. De keuze –in managementtermen- tussen óf operational excellence óf customer intimacy, verdwijnt; de moderne digitale klantrelatie combineert efficiency met klantgerichtheid. Digitale service moet goed en betrouwbaar zijn.

En het goede nieuws… Waar de dienstverlening dan tóch hapert; dáár willen we een menselijk contact. Iemand met autonomie om oplossingen te genereren. Iemand die écht even doorpakt en dat laatste stukje vertrouwen aan de relatie toevoegt. De Human Touch. Dan kunnen verwachtingen worden overtroffen (waar de computer en de selfservice App enkel zorgen voor een gestroomlijnd proces, precies volgens de verwachting).

Verrassen. Een glimlach veroorzaken. Dan wordt dienstverlenen weer een mooi vak!

Vandaag werd ik geïnterviewd voor een afstudeeronderzoek naar effectieve veranderbegeleiding van organisaties die kiezen voor een ander huisvestingsconcept. Mijn eigen afstudeerproject -in 1994 -betrof één van de eerste projecten op dit gebied; het Dynamische kantoor van de Rijksgebouwendienst in Haarlem. Ik kan inmiddels bogen op zo’n 20 (!) jaar ervaring met procesbegeleiding in initiatief, definitie en realisatiefase van dergelijke projecten en denk de studente dan ook van bruikbare inzichten, kennis en praktijkvoorbeelden te hebben voorzien. Het is ook leuk om zo je kennis en kunde te mogen overdragen.

De slotvraag van deze studente was ‘hoe denkt u dat de toekomst van kantoorconcepten er uit ziet’? Een mooie vraag; want daarmee zette ze míj aan het denken…

In de 90er-jaren was Franklin Becker, van Cornell University, leidend in het onderzoek naar kantoorconcepten en de effecten op welbevinden, productiviteit en prestaties van en in organisaties. Dit Amerikaanse instituut had een vanuit vastgoed gedreven insteek en deelde de toen bekende projecten in twee groepen: ze waren ofwel cost driven, ofwel business driven. En hoewel de stelling van Becker toen al was, dat cost driven projecten op de langere termijn niet zouden slagen, waren zuiver business driven projecten ten eerste in de minderheid en ten tweede werden ze (in Nederland) sceptisch bekeken. In de jaren die volgden leerde ik al snel, dat het management niet echt werd geloofd als ze zeiden dat kosten(besparing) niet het primaire doel was. Er was vaak wantrouwen ten aanzien van de gecommuniceerde aanleiding voor de veranderingen (of was dit wantrouwen tegen het leiderschap?….)

Op de eerdere vraag vanmiddag naar de kritische succesfactoren, had ik geantwoord dat mijn ervaring is dat het slagen van een veranderproces vooral ligt in 1) een stevige, heldere en duidelijke ‘WHY’ (wat wil de organisatie bereiken met de verandering), 2) lef van het management, om dit uit te dragen, voor te leven en door te pakken en 3) de mate waarin medewerkers elkaar durven aan te spreken op (gewenst) gedrag. Allemaal zachte factoren. Dat geeft al aan dat ik sterk geloof in de business driven motivatie en dat wat wellicht ooit de oorsprong had in vastgoed- of huisvestingsprojecten, voor mij vooral cultuurtrajecten zijn, waar de huisvestingscomponent vooral de katalysator of hefboom kan zijn, maar nooit het doel op zich.

Alle goede bedoelingen van bezettingsgraadmetingen ten spijt (de resultaten staan van tevoren al vast én worden altijd ter discussie gesteld, omdat de meet-week niet representatief zou zijn…), ik heb eigenlijk maar één vraag nodig om te beoordelen hoe ingrijpend ánders een nieuw kantoorconcept gaat worden: “Wat willen jullie, senior management, met deze verandering bereiken en hoe ver ben je bereid te gaan, om dit voor elkaar te krijgen?”. Ik start áltijd met het zoeken naar de ‘WHY’. Een stevige communicatieboodschap, waarop het verdere proces ingericht kan worden. Waar bij weerstand naar kan worden teruggegrepen. Die door de leiders verdedigd wordt. Omdat ze er in gelóven. Op basis waarvan de gevolgen voor een medewerker, ook al staat hij daar niet achter, wél acceptabel worden.

Ik geloof in een kantoorconcept als cultuurdrager. ‘Zo zijn onze manieren; zo werken wij hier met elkaar’. De beste projecten zijn dié, waar de cultuur als het ware van de muren druipt. Dan hangt de verandering niet aan één man, die het heeft ingezet. Dan is er een rechte lijn met de strategie, de visie van de organisatie. De kantooromgeving versterkt het eigen merk.

Kosten als aanleiding om de manier van werken en organiseren ingrijpend te veranderen, zijn een slechte motivator. In de huidige huurdersmarkt ook niet houdbaar; de kantoor vierkante meter is sterk in waarde gedaald. Maar of ‘bij ons heb je een eigen kamer’ anno nu nog sterke arbeidsmarktcommunicatie zou zijn?

Ik denk van niet! Want de nieuwe generaties zijn niet van ‘bezit’, maar van vrijheid, creativiteit en ondernemen. Als dat de waarden van de toekomst zijn, dan denk ik dat activity based en business driven kantoorconcepten blijvers zijn. Want in open kantoren, waar teams elkaar zien, kunnen samenwerken en van elkaar leren, zonder drempels en met diverse aanvullende faciliteiten (phone booths, spreekkamers, informele zitjes, ontmoetingsruimten, lean startup areas etc… faciliteert een organisatie de cultuur die zij koestert; waarin professionals zo veel mogelijk met elkaar in contact zijn, zowel virtueel als fysiek, en ongeacht hun positie of aandachtsgebied. De komende generaties gaan niet eerst vijf jaar langs de zijlijn staan wachten tot ze mogen ‘meespelen’. Zij verwachten minder hiërarchie; in het netwerktijdperk kun je op je 22e al een expert zijn. Bedrijven en organisaties die er het beste in slagen om cross functionele samenwerking te faciliteren, zijn het meest wendbaar en dat is een onbetaalbaar concurrentie voordeel in de 21e eeuw.

Soms komen dingen zó mooi samen, dat ze wel tot inzicht moeten leiden. Deze week had ik zo’n ervaring, ingegeven door het lezen van Kairos, van Joke J. Hermsen. Kairos is de ‘god van het geschikte ogenblik’ en Hermsen doet in dit boek een hartstochtelijk pleidooi voor nieuwe bevlogenheid. Dit boek lees ik op ‘het juiste moment’!

Ik zie organisaties aan de slag met Lean: het managen van efficiency, door het elimineren van verspilling. Deze organisaties worden gestuurd door benchmarks en kwantitatieve doelstellingen. Het moet beter, met minder. Nu is saneren nooit een leuke opgave; als er een gedegen visie achter ligt, is het uitvoerbaar. Dat is het uitlegbaar. Maar uiteraard geeft het ook onduidelijkheid, weerstand en (daardoor) gebrek aan ‘flow’ bij medewerkers (en management)….

Aan de andere kant zie ik organisaties, waar een nog meer familiaire cultuur heerst. Daar is minder structuur, soms gebrek aan procedures en ook veel ‘gedoe’ om tot oplossing te komen (hoezo, vooroordeel over ‘ontwikkelstadium’?). Nu ben ik van de structuren, planmatig werken, afspraak is afspraak. Ik hou wel van overzichtelijke processen. Ik hou van weten waar je aan toe bent en duidelijkheid. Ik zoek naar optimalisaties, verbetermogelijkheden en efficiency. En toch had ik afgelopen week een ‘kairiotisch’ moment van bezinning: Wat werkt nu feitelijk beter? Het tegengaan van verspilling voelt ‘logisch’ vanuit het gangbare berekenend denken, gerichtheid op calculerende en economische principes. Maar wat als het tegenzit? In een hoog efficiënte organisatie; wat is de loyaliteit van de medewerker, als er onvoorspelbare dingen gebeuren?

Hermsen heeft het over de menselijke maat van het leven, als tegenhanger van de (techniek gedreven) digitalisering van de wereld om ons heen, en doet een stevig en goed gefundeerd pleidooi voor drie specifieke menselijke vermogens: Creativiteit, Enthousiasme en Ethisch bewustzijn. Vooral het essay over enthousiasme heeft me geraakt. De gedachte dat enthousiasme kan worden gezien als een magnetische kracht, die aanstekelijk werkt en beweging kan brengen, inspireert. Net zoals de stelling dat enthousiasme steun nodig heeft (‘je kunt niet in je eentje enthousiast zijn’). Ik citeer: “Techne, vakbekwaamheid, kunnen we leren, maar bevlogenheid niet. Die overkomt ons. We raken enthousiast, we doen dat niet”. We kunnen verwondering wél trainen, meer prioriteit geven dan we nu veelal doen.

Ik ben er van overtuigd dat organisaties die voor minder stress en werkdruk zorgen en meer ruimte geven aan creativiteit en het ontwikkelen van eigen initiatieven, meer kans hebben op enthousiaste medewerkers. En dat dit enthousiasme leidt tot een nieuwe bevlogenheid. Een re-naissance van loyaliteit: Ruimte om te rommelen, maar ook: samen schouders er onder, als het moet. Iets minder focus op logica en analyse; meer ruimte voor verwondering en intuïtie. Dus: loslaten die doorgeschoten drang naar organisatie en structuur. Ik raak enthousiast over een beetje ‘verspilling’ in de operationele formatie: Een mannetje extra geeft iedereen een beetje ruimte. Met als resultaat méér betrokkenheid en bevlogenheid. En dat geeft winst!

Deze twee sprak ik twee young potentials. Beide dames hebben aan de Erasmus gestudeerd. De één heeft twee masters op zak en de ander de bachelor net af. Beiden werken enkele dagen op de servicedesk op de campus. Niet dat daar de ambitie ligt, maar ‘aan gebrek bij beter’ en om in elk geval aan de slag te zijn en onder de mensen, jezelf te ontwikkelen.

Eens was een universitaire studie garantie voor én een mooi netwerk voor het leven én een goede start in een veelbelovende carrière. Deze dames weten het niet meer zo zeker. En velen van deze generatie met hen. De twee masters geven geen baanmogelijkheden. Met 500 anderen solliciteren op één vacature is niet stimulerend en ook niet kansrijk. Er zijn weinig vacatures én er wordt werkervaring gevraagd. Ze overweegt, op advies van haar vader, alle laatste diploma’s van haar CV te halen en op een administratieve baan te solliciteren. Want mét alle diploma’s is dat ook niet succesvol gebleken. “Dan ben je te zwaar en zul je wel niet lang blijven”, wordt er voor je gedacht.

De bachelor twijfelt om door te gaan voor haar master. In haar sector (culturele wetenschappen) is de toegevoegde waarde van dat papiertje, bij alle subsidie-onzekerheid, twijfelachtig. Gebleken is dat werkervaring zwaarder wordt gewaardeerd in sollicitatietrajecten. Ze heeft zich recent ingeschreven bij de KvK en stopt haar vrije tijd in bedenken van haar propositie, blogs en website teksten. “Niet dat ik verwacht er van te kunnen leven de komende 3 jaar, maar ik ben in elk geval creatief bezig en houd mezelf enthousiast over wat ik wil en kan”.

Het academisch studieresultaat blijkt in 2013 geen eindstation, zelfs nauwelijks een ‘startkwalificatie’…. De dames zijn enthousiast, vol goede wil en arbeidsmotivatie, en vooral zoekende naar de beste route naar een gelukkige toekomst. Om geld gaat het niet; wel om ‘jezelf ontwikkelen’. Vastbesloten om zinvol bezig te zijn en verder te komen, accepteren ze lager gekwalificeerde opdrachten via het uitzendbureau.

Gelukkig zijn ‘demotie’ en ‘demotivatie’ nog twee heel verschillende begrippen voor hen! De scherpe blik op ‘wat draagt deze stap bij aan mijn volgende stap en hoe hou ik mijn ontwikkelrichting in focus’ is continue aanwezig, vooral gericht op ‘hoe blijft het leuk en uitdagend’. Ik wens deze generatie vooral veel creativiteit en ondernemerszin, want ik vermoed dat ze het van gebaande baden niet moeten hebben….