degrotelijnen.nl

De afgelopen weken kreeg ik regelmatig de vraag waarom ik de stap gezet heb, naar een vaste baan, in het onderwijs en ook ‘waarom het mbo?’ In de kennismakingen met de teams van het Techniek College Rotterdam schetste ik mijn achtergrond en daarin zit het antwoord op die vraag.

Ik ben geboren en getogen in Eindhoven, in een warm, ondersteunend gezin. Mijn moeder was thuis totdat mijn broertje en ik naar de middelbare school gingen. Mijn vader werkte bij DAF. Hij was in mijn beleving altijd óf in de fabriek (veel overwerk!) óf aan het studeren. Van huis uit had hij die mogelijkheden niet gehad; zijn vader groeide op als wees. Via de Philips bedrijfsschool, een avondcursus middelbaar electronicus en later hogere electrotechniek ontwikkelde hij zichzelf, naast zijn werk. 

De boodschap in ons gezin was altijd: ‘Je kunt alles wat je wil, als je er maar voor werkt’.

Mij ging dat leren gemakkelijk af. Ik haalde mooie cijfers en kwam met goede rapporten thuis. En dat werd ook altijd gewaardeerd. Mijn neef Johnny was minder ‘slim’. Na de LOM-school wilde hij automonteur worden. Daarvoor moest hij LTS-C halen. Johnny groeide op in een gezin zonder vader. De feedback thuis, op zijn droom was ‘zet het maar uit je kop, dat kun jij nooit’.

Maar Johnny wist wat hij wilde. Bij mijn ouders was hij altijd welkom. Hun boodschap was ‘als jij dat wil, dan gaat dat lukken.’ Zoals ik het heb onthouden, was Johnny veel bij ons; mijn vader hielp hem dan met zijn schoolwerk.  En als ik met een goed rapport thuis kwam, hoorde ik regelmatig: ‘Gefeliciteerd meid, weer goed gedaan. Fijn dat het zo goed gaat. Heb je het rapport van Johnny ook gezien? ‘

Johnny’s prestaties waren vaak de ‘meetlat’ bij ons thuis. En ik heb dat altijd als volkomen terecht ervaren. Zo werd de boodschap in ons gezin dus: ‘Prestatie is goed en het gaat vooral ook over wat je ervoor hebt moeten dóen’. 

Inspanning werd beloond. Dat heeft mij gevormd tot wie ik ben en hoe ik in het leven sta. ‘Ik kan het niet’ bestaat voor mij niet. Daar wil ik ook niet aan. ‘Ik wil het niet’ overigens ook niet! Als je niet wil, vraag jezelf dan af of je op de juiste plek zit. Ga dan op zoek naar jouw talent, naar datgene waar je wèl voor wilt gaan.

Johnny is nu John. John is werkvoorbereider in de elektrotechniek. Via assistent monteur, 1e monteur en meewerkend uitvoerder is hij er gekomen. John had iemand die hem zág, die in hem geloofde. Die hem steunde om zijn droom achterna te gaan. 

Dát maakt het onderwijs zo mooi en misschien het mbo wel in het bijzonder. Het doet ertoe. In iedere klas zit er wel een Johnny. Het maakt een verschil als ze gezien worden. 

Afgelopen weken sudderde wat metaforen over leiderschap en de rol van de leider in mijn achterhoofd. Zo kwam op LinkedIn de ene dag de foto van een wolvenroedel voorbij (bleek helaas een hoax) en een ander dag een foto van een forse haan die een groepje kippen wel even voorging om te demonstreren hoe ze het water over konden steken, over een dikke tak. 

De vraag bleef gonzen: Loopt een leider nu voor de troepen uit (‘haantje de voorste’); waakt hij of zij vanuit de achterhoede (vanuit overzicht over hele groep), of is het misschien de herder, die de kudde wat minder dwingend leidt, maar wel stuurt. De herder staat voor de normen en waarden van de groep. ‘Kuddegedrag’ is ook niet zo’n lekkere beeldspraak, als het over leiderschap gaat…

In alle gevallen bleef het knagen…waarom willen de leiders in deze modellen zo nadrukkelijk zélf aanwezig zijn en voor de groep bepalen, wat er nodig is of moet? En wat is nu een lekkere metafoor, passend bij deze tijd?

Toen is gisteren begon aan het boek Bezieling werkt (Hans Wopereis), viel het ineens op zijn plek. Wopereis introduceert het begrip kringbewustzijn, als het besef dat de kracht van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin iedereen (dus niet alleen de formele leider) zich verantwoordelijk voelt voor het grotere geheel. Dát zocht ik!

Wopereis’ gedachtegoed weerspiegelt voor mij de verschuiving die ik voel, proef en ervaar in organisaties, groepen en teams waarmee ik werk: We zijn wel klaar met leiderschap op basis van macht (spelen met ego en creëren van angst). Er zijn maar weinig mensen met natuurlijk gezag, die ons voorgaan naar iets nieuws. 

Er lijkt een kentering gaande, weg van de individualisering. Jonge medewerkers zoeken weer naar de plaats van het ‘ik’ in het grotere geheel, zo las ik dit weekend in het NRC. Het pragmatisme en de mantra van de ‘maakbaarheid’ spreekt ze niet meer aan. Ze zoeken betekenis. Emotie.

Leiderschap in deze tijd moet zich niet krampachtig richten op het resultaat (de haan voorop), of op de noden van het team (de wijze wolf achteraan, of de herder tussen zijn schaapjes). Kringbewustzijn, zo stelt Wopereis, berust op persoonlijk leiderschap: dat ieder individu trouw leert zijn aan zichzelf en aan datgene waar hij of zij blij van wordt. Niet sturen op ‘alle neuzen dezelfde kant op’, maar sturen op ‘zoveel mogelijk gebruik maken van de aanwezige sterkten, de verschillen’ en deze talenten samenbrengen, verbinden tot een veelkleurig, creatief en ondernemend geheel. 

De leider waar deze tijd om vraagt, zorgt ervoor dat iedereen zo maximaal mogelijk het éigen leiderschap inzet. Die leider brengt verbinding, vooral door er te zijn.

‘Liever dat de collega’s trots zijn op zichzelf, dan dat ze trots zijn op jou’.

Ik vind het een prachtig perspectief, van waaruit ik binnenkort aan mijn nieuwe rol en baan kan starten, als directielid van het Techniek College Rotterdam. Veel zin in! 

En ja, een hele uitdaging. De archetypische talenten ‘Veldheer’ en ‘Amazone’ hebben nogal lang de dienst uitgemaakt in mijn functioneren, samen met de ‘Bewaker’ (controle!)…. Ik heb ze vriendelijk verzocht om eens even op de reservebank te gaan zitten. Ik vertrouw er op, dat ze opspringen als ze hard nodig blijken (en dat ze eigenlijk altijd wel over mijn schouder zullen meekijken). Voor nu… maak ik graag meer ruimte vrij voor bijvoorbeeld de Onderzoeker, de Opruimer en de Raadsman, meer latent aanwezige kwaliteiten in mijn persoonlijke pallet. Dat gaat een hele andere dynamiek geven en ik word oprecht blij van de gedachte, dat ik deze kanten van mezelf meer kan gaan laten zien.

Als leiderschap vooral is ‘Zijn wie je bent’, dan verheug ik me op een geweldige reis op het persoonlijke vlak. Er is nog zoveel te leren!


Recent schreef ik een blog over Horizontalisering, als een nieuwe trend die vanuit de digitalisering opgekomen is en leidt tot minder plek voor hiërarchie. Het thema houdt mij bezig. In opdrachten waar ik interventies doe om beweging en verandering vanuit de organisatie te laten komen, ervaar ik dat het een grote zoektocht is. Voor de ’machthebbers’, die zich afvragen wat hun positie wordt, als ze zaken aan anderen overlaten (Dat durven toegeven, is een enorme kracht!). Voor de medewerkers, die wel een mening hebben en willen meedenken, maar zich ook nog afvragen welke ruimte ze werkelijk mogen innemen.  En twijfelen, of dat geen consequenties heeft in de nog onbekende toekomst.

Als begeleider merk ik, dat het hele systeem op eieren dreigt te gaan lopen. Als er geen voortgang komt, durft niemand in te grijpen. Want we hebben besloten dat we het loslaten en dat het lager in de organisatie moet worden opgepakt.

Het is een lastig dilemma. Tussen sturen en loslaten zit een groot grijs domein, waarvan we de spelregels niet kennen. En dat was zo prettig aan het hiërarchische model; het was ook lekker duidelijk waar de verantwoording lag. 

Heel confronterend vond ik de reacties in de social media op de publicaties van Keytoe, over een (per definitie onplezierige) ontslagronde, die door de medewerkers zelf was opgepakt. Een commissie van medewerkers had besloten wie er moest vertrekken, op basis van criteria die deze medewerkers dus ook zelf hadden bepaald. Reacties waarin verontwaardiging werd uitgesproken, dat een directeur of management hier haar verantwoordelijkheden ontloopt. Ronduit bizar en verwarrend, vond ik: Is dát de belangrijkste taak die we voor het management zien weggelegd? Vervelende dossiers afhandelen, zodat we zelf geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen? En daarmee die ander de schuld kunnen geven? Ai…

Met Cedric Muchall had ik een mooie sessie met enkele directeuren en vakgenoten, bij Hogeschool Rotterdam. Het thema ‘verantwoordelijkheid geven’ lag snel op tafel. Tot zover is het gemakkelijk; professionele autonomie en ruimte voor de professional. De directeur kan lekker in het pluche van het bekende systeem blijven zitten: ‘ik heb hen de verantwoordelijkheid toch gegéven….’.  

Cedric fileerde feilloos het systeem-probleem. Om verantwoordelijkheid te némen heeft de professional zeker in het begin vaak méér nodig dan woorden of een gebaar. Want ook die medewerker zoekt en twijfelt. Het is dus aan jou, om uit te zoeken wat de ander nodig heeft. Bij de hand nemen, er naast gaan staan, aanmoedigen. En steeds iets meer vertrouwen geven en het gevoel van gemeenschappelijkheid laten groeien. De aanwezige directeuren gingen de deur uit (denk of hoop ik), met het besef dat er geen sprake is van ‘mijn rol vervalt als ik ruimte geef’. Macht en leiderschap zijn niet áán mensen. Macht en leiderschap ontstaan tússen mensen!

Van mij, als (proces)begeleider wordt in dit nieuwe machtsbegrip en sterker coachende rol gevraagd. Niet toestaan dat er op eieren wordt gelopen en afgewacht. Maar benoemen wat ik zie en spiegelen. 

Van mijn coach leerde ik vorig jaar dat je ‘loslaten’ ook zou kunnen zien als ‘aan wie kan ik het overlaten’ of ‘Met wie zou ik het sámen willen doen’. Dat waren bevrijdende inzichten. Ik begrijp het gevoel van de directeur  ‘wat is dan nog mijn rol’. Loslaten kan voelen als jezelf buiten het spel zetten. 

Komend voorjaar ga ik me in de Comenius Leergang Tussen Sturing en Co-creatie verder verdiepen in dit thema. Ik kijk er enorm naar uit. Ik hoop te ontdekken welke positie mij past in het speelveld van invloed en leiderschap en hoe ik daar nog effectiever in kan opereren in mijn werk. Voor mij persoonlijk is het ook van belang, te ontdekken wat ík onder macht versta. Ik hoop afscheid te nemen van de toch ietwat ongemakkelijke klank die dat woord bij mij oproept en dat dit ruimte geeft voor nieuwe stappen in mijn ontwikkeling.  

Ondertussen lees ik het boek ’99 Problems but the boss ain’t one’, wat door Lennard Toma en Cedric Muchal is geschreven over de organisatie vormen bij Keytoe. Zeer inspirerend, vooral vanwege de zoektocht, de fouten, de leerpunten en de reflecties daarop: anders willen organiseren en niet accepteren dat dit niet kan, omdat er geen spelregels zijn. Spelregels co-creëren,  door gewoon te beginnen, te doen, mislukkingen te erkennen en bij te sturen.  Als je geïnteresseerd bent in vernieuwende organisatiecultuur (en de weg daar naar toe); zéker lezen!

Ik ben er van overtuigd dat de grote vraagstukken in leiderschap de komende jaren draaien om verbinding, autonomie, betrokkenheid en competentie. Ik geloof in sterk leiderschap. Dat dit een ánder soort leiderschap is, dan wat we nu zien, is voor mij een zekerheid. Ik benoem die zoektocht, tot mijn uitdaging voor 2019.

Wat zijn voor jou belangrijke elementen van toekomstgericht leiderschap?

Vanuit mijn huidige opdracht bij de Hogeschool Rotterdam, waar ‘radicale decentralisatie’ en ‘professionele autonomie’ de grote adagia in de strategische agenda zijn, gaat mijn interesse uit naar de mening, de beroepsidentiteit en de visie op goed onderwijs van de vakdocent voor de klas. Vanuit die interesse heb ik het boek Het bezwaar van de leraar gelezen. 

Van Haperen bouwt zijn betoog op in drie delen, voorzien van proloog en epiloog. Vanaf de start is de toon helder: confronterend, kritisch, recht voor zijn raap. Veel ervaring en stellingname. Niet overal direct onderbouwd, wel altijd overtuigend. Vanwege de felheid en stellingname. Dat is even wennen. Na het lezen van het eerste deel (‘Het schoolbestuur is een middeleeuwse organisatie) heb ik mijn mening over Van Haperen dan ook wel gevormd: Hautaine, academische leraar van de oude stempel, die lesgeven als een verheven functie wil zien, maar de markt daarvoor ziet afbrokkelen. 

Deel 1 lees ik door de bril van het systeem; Van Haperen vind ik zelfingenomen, cynisch en erg zwart-wit. De academisch geschoolde, 1egraads vakdocent is hét juiste model en schoolbesturen ‘zijn domme zetbazen van politiek, die zich maatschappelijke opdrachten laten opdringen en met steeds meer niet-lesgebonden taken het onderwijsproces frustreren’. Al lezende denk ik regelmatig dat hij wel een punt heeft, maar met deze toon de dialoog bij voorbaat mist. Terwijl het debat hierover nou net zo noodzakelijk is. Gemiste kans?!

In deel 2 (Leerlingen worden slimmer, leraren niet) blijft dat gevoel in eerste instantie hangen, al sluipt er wel nuance in. Knap verbindt Van Haperen het overheidsbeleid (achtereenvolgens de toegenomen schaalgrootte, lumpsum, steeds bedrijfsmatiger sturing door schoolbesturen, studiehuis, afschaffing maximale klassengrootte, herstructurering onderwijssalarissen, het convenant leerkracht en de functiemix én onbevoegd lesgeven na invoering wet Zij-instroom) met op zijn ervaringen geschoeide constateringen. Opgeteld is de conclusie: Een gemiddeld lager opgeleide leraar, niet eens altijd bevoegd, geeft les aan steeds grotere klassen. Dat helpt de onderwijskwaliteit niet.

De zelfreflectie wordt ook wat groter. Van Haperen realiseert zich dat hij klinkt als ‘opa vertelt’.  Dat maakt het verhaal charmanter. Het komt dichterbij. De introductie van het begrip ‘averechtse selectie’ maakt duidelijk waarom het systeem de betere leraren uitspuugt: De slechte leraren blijven en stromen door naar de schoolleiding. De beteren vertrekken, want als slecht ‘normaal’ is, willen ze daar niet bij blijven horen. Zij binden zich niet aan een school. 

Wat prettig is aan het boek, is dat de vragen die je als lezer bekruipen, op het juiste moment ook worden geadresseerd. Net als ik denk ‘Waarom is hij dan toch gebleven?’, stelt Van Haperen zélf die vraag. Het echte antwoord vind ik in deel 3 (Leren voor het examen is niet hetzelfde als leren), al zit de opmaat al in het tweede deel. Van Haperen is diep verbonden met het beroep. Ondanks het systeem en de in decennia opgebouwde frustratie, wordt hij gedreven door het ‘leerlingen leren leren’. 

De persoonlijke verhalen over zijn ontwikkeling van praktijkkennis als leraar, de zoektocht hoe je een klas vol leerlingen aan het werk krijgt en hoe je zorgt voor de ontwikkeling van kennis die ook beklijft, daar lees je de leraar die hart heeft voor zijn vak. Die hard werkt, omdat hij wil dat zijn leerlingen slagen in hun leven. Die jongleert met routine en vernieuwing. Die daar ver voor gaat. En dus een beetje beslisruimte nodig heeft, om de juiste prikkels te kunnen geven, om maatwerk te kunnen leveren. 

In een systeem dat steeds meer draait om toetsen in plaats van om inhoud, worden de verkeerde prikkels gegeven. ‘Teaching to the test’ ontkent de rijke academische inhoud en faalt in het aanzetten tot het plezier in leren, met motiveren van leerlingen en het nemen van verantwoordelijkheid voor het leren’, zo stelt Van Haperen. Ik vrees dat hij een punt heeft. Dat Nederlandse kinderen goed zijn in het maken van gestandaardiseerde toetsen, zorgt dat ons onderwijs in internationale vergelijkingen goed scoort. Maar dat heeft niets met leren en ontwikkelen te maken. 

Aan het einde van het boek, voel ik met de Van Haperens’ mee. Als je je vak serieus neemt, is er maar één conclusie: We zijn in een waardeloos systeem met een neerwaartse spiraal terecht gekomen. Wat fijn dus dat er leraren zijn, zoals Van Haperen, die zeggen: Ik maak bezwaar!  Al heeft zijn bezwaar een wrange ondertoon: ‘Ik snap al lang niets meer van schoolbeleid en daarom houd ik me maar vast aan wat ik weet van onderwijs. Op grote afstand van leiding en organisatie doe ik gewoon mijn werk’. 

Van Haperen is in het epiloog openhartig. Zijn openlijk kritische opstelling tegen het systeem heeft hem ook van alles gekost. Maar ik begrijp hem. En vind het verdrietig. Dit bezwaar van de(ze) leraar verdient het serieus gelezen te worden. 

Beste beleidsmakers, schoolbestuurders, onderwijsdirecteuren en toezichthouders: Lees dit boek, luister naar de docent. Het moet écht anders. Leer op je vingers zitten. Laat los. Laat het vaker aan de docententeams over. Mooier dan Van Haperen, ergens in het boek, kan ik zijn cri-de-coeur niet samenvatten, die -denk ik- door veel docenten wordt gevoeld:

“Vertrouw op mij. Ik weet namelijk hoe dit moet.” 

—————————————————————————-

Het bezwaar van de leraar

Hoe slecht beleid de Nederlandse school vernielt

Auteur: Ton van Haperen

ISBN: 9-789462-988637

Uitgever Amsterdam University Press (AUP.nl), 2018

 

(Het Blog is in ongewijzigde vorm ook als artikel op LinkedIn gepubliceerd).

Ik hou van mooie woorden. Ik weet natuurlijk ook wel dat we met (management)jargon in de praktijk niet ver komen, maar aan de andere kant: zo’n mooi woord kietelt me. Ik wil er meer van weten. Meebewegen, er tegen aan schuren en herkauwen. Zo ook met het begrip Horizontalisering.

Een korte definitie is ‘de trend van toenemende gelijkwaardigheid en het verdwijnen van hiërarchie’. Ik ben gelijk voor! Ik hou ervan om mensen om een tafel te zetten, die iets met het onderwerp hebben; die er wat van vinden en er blij van worden om mee te mogen doen. Collega’s die zeggen ‘als je daar mee aan de slag gaat, wil ik er bij zijn’, in plaats van mensen die gestuurd worden of eerst willen weten ‘of ze er wel tijd voor krijgen’ (Overigens: een goed werkgever maakt daar geen misbruik van. Zorg dat mensen op de juiste plek zitten. Biedt wat ruimte. Je wil niet weten wat dat oplevert!).

De Horizontalisering-trend is een spin-off van de digitalisering van de media: eigen ervaringen en meningen kunnen steeds gemakkelijker en sneller gedeeld worden en dat geeft minder plek voor hiërarchie. Horizontalisering is een communicatietrend, die een einde maakt aan directief-éénrichting-zenden. Ontwikkeling komt niet meer van boven, maar van beneden of van opzij. De volgende generatie verwacht straks niet anders. Jan Rotmans heeft voorspeld, dat binnen nu en 20 jaar de werkwijze en machtsverhoudingen in de samenleving en in verschillende sectoren een totale transformatie ondergaan. Werk aan de winkel dus.

In de (onderwijs)organisaties waar ik kom, speelt het eigenlijk overal. Ieder kiest eigen woorden of aanleidingen, maar velen zijn bezig met decentralisatie, vertrouwen (terug) naar de professional, autonomie bij het team, verantwoordelijkheid lager in de organisatie. De omgeving vraagt steeds snellere innovatie. Daar is verandering voor nodig. Anders organiseren. En de professional weet wat nodig is. Dus dáár moet het eigenaarschap worden belegd.

Hoe gemakkelijk de communicatie in het sociale verkeer is gekanteld (‘wie het weet die mag het zeggen is daar soms ‘wie het zegt, zal het wel weten’… Brononderzoek is dus wel een puntje van aandacht), des te ingewikkelder wordt er in organisaties over gedaan. Wat mij opvalt, is dat de discussie over zaken die op horizontalisering aankomen, vooral wordt gevoerd in termen van wat de laag erónder anders moet gaan doen: Hoe verandert de rol van de manager? Hoe verschuift het accent in de functievervulling? Alsof de vernieuwing na de streep wordt ingevoerd en we van achter die lijn met oude controle mechanismen kunnen blijven sturen. ‘Ruimte geven binnen kaders’ wordt dan vertaald in: Welke systemen richten we in om te kunnen zien dat het goed blijft gaan?

Directeuren die middle managers als trekker aanwijzen en vervolgens zelf ook in de werkgroep zitting nemen. Met alle goede bedoelingen, hè. En dan lacherig opmerken ‘als het beter is dat ik vertrek, moet je dat zeggen hoor’. Ik moet de eerste middle manager -die zijn eigen loopbaanontwikkeling serieus neemt- nog tegenkomen, die dan meteen terugkaatst dat dit inderdaad gewenst is. En natuurlijk is dat ook niet het gewenste antwoord. ‘Het is gezegd, dus kan ik blijven (En mijn stempel drukken)’.

Hoe effectief is het om te verwachten dat de laag eronder ruimte gaat pakken, als die niet geboden wordt? Loslaten is lastig. En spannend. En ja, je weet niet zeker of er iets goeds uitkomt. Het is ongemakkelijk om dat af te wachten (als het gemakkelijk was, wilde iedereen jouw baan wel).

Ik geloof sterk in de veranderaanpak ‘ van A naar B via B’. En B, dat betekent een andere rol voor iedereen. Er ìs geen streep waar ‘vernieuwing’ begint. Als we gaan, dan gaan we met zijn allen. Ook jij. Leiding geven aan vernieuwing vraagt lef. Uit je comfortzone, samen er voor gaan.

Dus, beste directeur of bestuurder, kijk eens eerlijk, kritisch en oprecht in de spiegel en vraag jezelf af: Bied ik wérkelijk ruimte aan de professional? Is het voldoende duidelijk waar we heen willen, hoe we dat gaan doen en wat we van elkaar verwachten? En kan ik dat ook? Durf ik op mijn vingers te gaan zitten en te kijken dat het goed komt?  En als het even iets minder gaat, durf ik dan ook een interventie nog even uit te stellen? Misschien wel vragen te stellen, maar kan ik ook dàn op mijn tong bijten en de ander een leerervaring gunnen?

Durf ook ìk te leren?

De afgelopen periode kwamen een paar dingen wel heel mooi samen. Eerst het congres De Toekomst van Leren (NRCLive), het daar beschikbaar gestelde boek ’Haalt de Universiteit 2040?’, het klantevent van Fundatis over de Flexibilisering in het (hoger) Onderwijs en mijn projecten voor HvA/UvA en het NOVA College. Dat er veel in beweging is en dat we met zijn allen verwachten, dat dit de komende jaren enorme verschuivingen in het (hoger) onderwijs gaat veroorzaken, is wel helder. De scenario’s lopen uiteen met het gekozen perspectief en ja, de toekomst blijft altijd koffie dik kijken. Maar wetende dat de snelheid van de (technologische) ontwikkelingen nog altijd exponentieel is én het feit dat hiermee veel van de randvoorwaarden voor ontwikkeling worden neergezet, betekent dat afwachten de slechtste keuze is. Waar gaat het heen?

De Toekomst van Leren
Het congres van NRCLive was op voorhand breder ingestoken dan onderwijs alleen. Van alle inspirerende ervaringen en goede inleidingen op deze dag, is mij vooral bijgebleven dat het concept LifeLongLearning de komende jaren een vlucht gaat krijgen en dat de tweedeling tussen het ‘overdragen van kennis’ en het ‘samen leren omgaan met die kennis’ een snel belangrijker gegeven wordt. Voor het overdragen van kennis, ontstaat een breed pallet aan mogelijkheden en wordt plaats en tijd steeds minder bepalend. Digitale platforms en blended learning maken ‘any place, any time’ opdoen van kennis mogelijk en ook aantrekkelijker dan ooit. Echter, hoe we verbinden met anderen, samenwerken en hoe we daarbij opgedane kennis gebruiken, koppelen, toepassen en verbreden, dat vraagt om bij elkaar komen. Dat vraagt om interactie en dat is niet te vatten in een curriculum, een vak, een filmpje of een game. Kortom; een her-waardering van het concept ‘Bildung’.

Haalt de universiteit 2040?
In het boek van Bert van der Zwaan (Haalt de universiteit 2040? Een Europees perspectief op wereldwijde kansen en bedreigingen) vind ik de verdieping. Het is sowieso een zeer lezenswaardige bundel!! Het boek kent een driedeling, waarbij het eerste deel beschrijft waar de universiteiten vandaan komen, hoe in hun ontstaans- en ontwikkelgeschiedenis in de afgelopen 800 jaar de basis werd gelegd voor de problemen waar de universiteiten nu mee worstelen. In dit beschrijvende deel worden de Europese, Amerikaanse en Aziatische universiteiten vergeleken. Daarbij staan vooral de verschillen in balans tussen onderzoek en onderwijs én de verschillen in financiering centraal. De filosofieën van Newman (brede basisvorming; universiteit heeft vooral onderwijstaak) en Von Humbolt (het moet vooral gaan over Bildung, persoonsvorming) worden als nog immer actueel gezien (en komen gecombineerd terug in Amerikaanse systeem met bachelor college en graduate school).

Publiek versus privaat en een brede bachelor
De financieringsdiscussie gaat vooral over de mate waarin een universiteit privaat of publiek gefinancierd zou moeten zijn, en wat dat vervolgens betekent voor de aard van het onderzoek. Volgens Van der Zwaan is de ontwikkeling van de terugtrekkende overheid niet omkeerbaar en leren vooral de Amerikaanse voorbeelden ons, dat het teruglopen van het staatsaandeel altijd leidt tot oplopende collegegelden, privatisering (en overwaardering van (toegepast) onderzoek boven onderwijs). Dit heeft onherroepelijk een verdere tweedeling en verminderde toegankelijkheid tot gevolg: topuniversiteiten voor de elite en gemiddeld matige publieke universiteiten. Van De Zwaan pleit vervolgens voor een minimale deelname van de overheid, die garant staat voor een kwalitatief sterke bachelor fase, zodat de brede toegankelijkheid in ieder geval voor die funderende (onderwijs) fase gegarandeerd is. Overigens merkt hij ook op, dat de selectie in Nederland wel wat strenger mag; veel studenten zouden beter af zijn op een hogeschool en zouden dan ook daar terecht moeten komen.

Tot slot concludeert Van Der Zwaan dat na 800 jaar de universiteit evolueerde van een onderwijsinstelling waar onderzoek plaatsvindt, naar een onderzoeksinstelling die onderwijs geeft. De nadruk op wetenschappelijke prestaties (aantal publicaties belangrijker dan kwaliteit!) heeft van universiteiten bedrijven gemaakt, die meer sturen op productie dan op inhoud. Voor de toekomst is er hoop, als universiteiten zich meer gaan richten op maatschappelijke opbrengst dan op economische bijdrage; ofwel impact in plaats van valorisatie. Minder afhankelijk van uitgevers en tijdschriften en een grotere bijdrage aan het maatschappelijke debat; een flexibeler universiteit die onderdeel is van de maatschappij en meebeweegt in een steeds dynamischer context.

Debundling en LifeLongLearning
Vervolgens wordt in het tweede deel van het boek verkent in welke omgeving de universiteit de komende 25 jaar zal opereren. Een universitaire graad zal niet automatisch een betere baan garanderen. Onderwijs wordt duurder en daardoor zal de vraag naar deelstudies of losse cursussen toenemen. Digitalisering biedt daartoe grote kansen. Deze ‘debundling’ (niet een samenhangend curriculum afronden, maar losse pakketten volgen) zal de universiteit in Nederland fors raken. LifeLong Learning krijgt de komende jaren steeds meer betekenis. Studenten gaan eerder, bijvoorbeeld na de bachelorfase, de arbeidsmarkt op en komen terug voor losse cursussen als hun werk, de positie op de arbeidsmarkt, of persoonlijke interesse daar om vraagt.

Digitalisering en Big Data
Door IT en digitalisering zal wetenschap zeker dynamischer worden en plaatsvinden in steeds sneller wisselende combinaties van interdisciplinair onderzoek. Kennis is overal aanwezig, maar het effectief gebruiken daarvan is lastig door de overweldigende stroom gegevens. Big Data biedt ongekende mogelijkheden voor onderzoekstoepassingen en zal de wereld van de wetenschap significant veranderen. Ook zal het samensmelting van disciplines vergemakkelijken; samen naar grote dataverzamelingen kijken, met verschillende methodieken. Dit legt totaal nieuwe terreinen van onderzoek bloot!

Op het gebied van onderwijs zijn MOOC’s en SPOC’s kansen, die zullen leiden tot nieuwe vormen van onderwijs en ook nieuwe vormen van diplomering. De MOOC en LifelongLearning lijken voor elkaar gemaakt: Het biedt zeer veel flexibiliteit voor de student, wanneer, waar en hoe hij wil leren. De financiële opbrengst lijkt vooralsnog gering; de maatschappelijke waarde echter groot. Het biedt kleinere universiteiten de mogelijkheid aansluiting te houden in het netwerk van de grotere spelers. Die groten produceren het publieke deel van het onderwijs; de kleineren kunnen het gesloten deel blijven aanbieden: waar studenten samenkomen om de informatie te bespreken en te verwerken. Het tijdig aansluiting vinden bij het juiste netwerk, is een belangrijke uitdaging voor de universiteit! Naast een globaal (onderzoeks)netwerk, neemt ook het regionale kennissysteem aan belang toe.

Student van de toekomst
Hoe hoger de studiekosten, hoe meer kansen voor de digitale universiteit. Modularisering van het onderwijs (debundling) is een duidelijke trend; het behalen van een diploma wordt steeds minder belangrijk. Van der Zwaan ziet een toekomst waar studenten, na een campusperiode van 1 of 2 jaar de arbeidsmarkt op gaan om vervolgens verder te studeren via distant learning voor het bachelorsdiploma. De arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden wordt krapper, dus als er een kans is, zullen mensen eerder die arbeidsmarkt betreden en eventueel via LifeLongLearning later de opleiding geheel afmaken, als de arbeidsmarkt daar tenminste om vraagt. Problem-driven learning (leren vanuit een concrete vraag of behoefte) wordt het zakelijke argument en fundament voor LifeLongLearning.

Waarde van de universiteit
Door alle ontwikkelingen zullen er verschillende typen universiteiten ontstaan, die functioneren in een samenhangend ecosysteem van kennisinstellingen. De waarde van het einddiploma neemt af en levenslang leren wint aan belang. De universiteit zal zich richten op meer dan het doorgeven van kennis: het gaat om het leveren van betekenisvolle maatschappelijke bijdragen; om het streven naar wijsheid meer dan alleen naar kennis. Alleen zo houdt de universiteit een plek midden in de maatschappij, als gids leidend in het debat, waar zij met gezag kan spreken over de grote vragen in de wereld en waar de wisdom of crowd regeert.

Flexibilisering van onderwijs is noodzaak
Op het klantevent van Fundatis.nl stond de vraag centraal, hoe het (hoger)onderwijs kan flexibiliseren. Dat de noodzaak er is, mag blijken uit het voorgaande en was voor de aanwezige deelnemers aan dit klantevent ook geen issue. Uiteenlopende ervaringen werden besproken in groepen en de inleidende casus over de vorming van het Bachelor College aan de TU/e sloten naadloos aan bij de conclusies uit het hiervoor besproken boek. Het lijkt erop, dat de vraag steeds meer centraal komt te staan (problem-based learning), ten koste van de disciplinaire grondslag. Onderwijs zal steeds meer modulair worden, om aan de wensen van de student te voldoen. Er ontstaat een sterke beweging richting maatwerk en personalised, customized learning.

Universiteiten en hoge scholen kunnen zich hierop voorbereiden tot processen tussen opleidingen en faculteiten te harmoniseren, de vorming van een brede bachelor in gang te zetten en blended learning concepten verder uit te rollen. Ook wordt het belang van intensieve studiebegeleiding hoog geacht, om studenten in de veelheid van keuzes te begeleiden naar een (voorlopig nog relevant geacht) diploma waardig programma.

Het model van bachelor college en graduate school lijkt voor de toekomst het meest kansrijk: Studenten starten met een brede academische vorming, die naast een disciplinaire training bestaat uit training gericht op het stellen van de juiste vragen en het onttrekken van kennis aan de grote data- en expertsystemen die er in de toekomst zullen zijn. Ook vraagt de toekomst een grote accent op leiderschap skills. Mooi om enkele dagen ná het klantevent op LinkedIn te lezen, dat de veranderingen op de TU/e, van disciplinaire propedeuses naar een structuur met een bachelor college (en graduate schools) als zeer succesvol zijn beoordeeld door het Ministerie van Onderwijs.

Wel of geen universiteitscampus?
Dit lange betoog leidt uiteindelijk tot daar waar de kern van mijn expertise ligt: wat betekent dit alles voor de huisvesting? Is er toekomst voor de universiteitscampus?

Voor de vervolgfase zullen modulair onderwijs en debundling een grotere rol gaan spelen: een vermindering van campus-gebonden onderwijs ten gunste van blended learning en (deels) online onderwijs. Dit zal een scherper onderscheid tussen onderwijs- en onderzoeksuniversiteiten tot gevolg hebben: Alleen daar waar campuslearning een aantoonbare meerwaarde biedt (denk aan intensieve training in onderzoeksvaardigheden of interactie met medestudenten, gericht op voorbereiding van een master of doctoraat), zal on-campus learning blijven bestaan. Dit zal voorbehouden zijn aan de beste onderzoeksuniversiteiten.

De campus van de toekomst zal er dus heel anders uit zien van nu: minder onderwijsgebouwen, meer ontmoeting, meer cultuur, meer gezelligheid. Het zal naast onderwijs en onderzoek vooral ook voor alumni het centrum worden voor LifeLongLearning, waar ze naar behoefte kunnen bijscholen en gebruik kunnen maken van de faciliteiten. Als het Forum uit de oudheid, zal de universiteitscampus een duidelijk plek hebben, midden in het centrum van de maatschappij!

Een bewerking van dit artikel verscheen ook namens Fundatis; daarin minder nadruk op de afgeleide huisvestingsvraag en meer aandacht voor het derde deel van het boek van Bert van der Zwaan.

Laatst keek ik door het blog-archief op mijn website en viel mijn oog op een blog van vier jaar geleden. In luttele seconden gingen schaamte, verbazing én een overweldigend inzicht door me heen. Schaamte, omdat het eigenlijk van de zotte was, dat ik me deze dingen zo’n 4 jaar geleden serieus afvroeg. Verbazing, omdat het écht over 4 jaar tijd ging en een confronterend inzicht in de innovatiekracht en vooral snelheid daarvan, als het gaat om technologische ontwikkelingen die heel dicht om ons heen, de wereld van nu enorm beïnvloeden.

Sommige technologie is zó snel, zo’n normaal onderdeel van onze wereld geworden, dat we bijna niet meer weten dat de dingen ooit anders gingen. Zonder e-mail? Je kunt het je niet meer voorstellen (eigenlijk al weer ingehaald of vervangen door nieuwe kanalen). Zonder mobiele telefoon? Je zou niet kunnen functioneren, zoals je het nu dagelijks doet. En Apps? Zeg eens eerlijk; hoe lang denk jij dat we daar al gebruik van maken? En hoe deden we het zonder?

In 2012 schreef ik het blog ‘App versus Web’. Ik weet nog heel goed, dat ik daar op kwam, omdat ik het écht niet begreep: Wat ging dít nou toevoegen aan de websites, die prima functioneerden?

Het is hilarisch om terug te lezen, dat de respons op mijn vraag (via Twitter) vooral een wedervraag opleverde: Als ik het wist, wilden de anderen het ook graag horen…. Ik was 4 jaar geleden écht niet de enige, die de toegevoegde waarde van Apps nog niet zag. Ik schreef wel dat ik verwachtte dat het sneller zou gaan dan ik op dat moment veronderstelde. Maar toch. Ik was vooral heel sceptisch. En duidelijk nog niet heel erg overtuigd.

Vroeger dacht ik wel eens, dat ‘uitvinders’ waren uitgestorven. Alles was al bedacht. De 19e eeuw met de industrialisatie leek me veel spannender. Wij gingen veel minder meemaken dan onze opa’s en oma’s….

Maar niets is minder waar; het gaat sneller dan ooit!

Ik zie, lees en hoor steeds meer over robotica, en toepassingen in alle sectoren van onze maatschappij. ZorgTech is een sterk opkomend vak en ook in onderwijs gaan robotica toepassingen razend snel. Het eerste volledig door robots gerunde hotel is geopend in Japan. Ik lees artikelen waarin de vraag wordt verkend, of robots straks rechtspersonen kunnen zijn (en hoe we ‘straks’ conflicten tussen mens en machine kunnen beslechten).

Sommige dingen gaan trager dan gehoopt; anderen raken zo snel ‘normaal’ dat je het niet meer ziet. In 1965 voorspelde Gordon Moore, dat de snelheid van chips (tegen dezelfde kosten) ieder jaar zou verdubbelen. In 1975 stelde hij deze ‘Wet van Moore’ bij, naar iedere twee jaar. Kutzweil (oprichter van de Singularity University) heeft voorspeld dat in 2046 de geheugencapaciteit van de chip zo vaak is verdubbeld, dat vanaf dat moment de computer de mens de baas zal zijn.

Zal het zo zijn? Ook hier: de tijd zal het leren. De ervaring hééft ons al geleerd, dat sommige dingen zeer snel kunnen gaan….

In verschillende projecten komt het de laatste tijd als dé eyeopener naar voren: Stel de doelgroep centraal. En hoewel het een open deur lijkt, was het in al deze gevallen geen common sense….

Ontwikkelen we met een aantal deskundigen een (wat wij denken) aansprekend cateringconcept; is de feedback ‘we zijn toch geen grote mensen concept aan het maken voor mbo’ers…’. Pff….tja….

Een andere organisatie denkt na over de ‘next step’ in de organisatie van de ondersteuning, en doet dit in eerste instantie in werkgroepen met …. de ondersteuners. Nog weer een organisatie besteed in de inrichting van een school aan en raad eens wie er niet betrokken en bevraagd zijn in het proces? Inderdaad, de studenten.

Hoe komt het toch, dat ‘we’ denken te weten wat er goed is voor de doelgroep, zonder ze zelf te bevragen? Het lijkt geen uitzondering dat dit wordt ‘vergeten’ in de aanpak. Laat staan dat de doelgroep zélf aan het stuur staat. Het is niet ondenkbaar; maar we bedenken het gewoon niet, of in elk geval niet als eerste.

Exit voor de expert
Het is een beetje het oude denken, dat ‘wij wel weten wat goed voor u is’ en dat sukkelt nog lang na. Expertmeetings hebben denk ik hun langste tijd gehad. Over welke doelgroepen we ook praten, in wat voor soort projecten en context, over het algemeen is de doelgroep mondig, kritisch en creatief en heel goed in staat na te denken over haar behoeften, gewenste verbeteringen en aandachtspunten daarbij. Misschien heeft het regie nodig, maar een oor te luister leggen bij de ‘experienced user’, de gebruiker, levert zeker nieuwe inzichten, bruikbare input en soms verrassende oplossingen.

De valkuil dat we denken te weten wat de doelgroep wil, wordt ook steeds groter, door een technologie gap: De manager of adviseur die de opdracht heeft, is soms onder de indruk van vernieuwing, die door doelgroep alweer wordt afgeschreven.

Bij de inrichting van de onderwijsomgeving van een media-opleiding hoorde ik bijvoorbeeld: ‘Ze willen een Google-omgeving’ (Terwijl de studenten zeiden: wilden geen ‘brand’; we willen flexibiliteit en multifunctionaliteit). In het herontwerp van de ondersteuning van een universiteit hoor ik ‘Ze willen veel sneller actuele informatie op de website vinden’ (terwijl de studenten aangaven: ‘Stop met de dienstverlening. We regelen het liever zelf, op Facebook. Drie keer hetzelfde antwoord in korte tijd; dat wordt dat als waarheid aangenomen’).

‘Ze’ is een enorm signaalwoord
Het valt me gewoon steeds vaker op, dat het raadplegen van de ervaring van de eindgebruiker eerder het slotstuk is, dan de start van een traject. Ik neem me voor, daar nóg alerter op te zijn de komende tijd: Bij het woordje ‘ze’ moeten alle bellen gaan rinkelen: Het is een signaalwoord en het moet direct de vraag oproepen: ‘Hebben we het hen zélf al gevraagd wat de behoefte is?’.

Deze week kwamen beide puberzonen thuis met de opdracht van hun docenten Duits: Maak een filmpje waarin je 3 minuten in het Duits over jezelf praat. Ik dacht ‘wat leuk!’, maar de heren dachten daar toch iets genuanceerder over. In het Engels zouden ze het zo uit de losse pols schudden; maar Duits…. Dit was een pittig klusje!

Kennisclip
Het werken met beeld en digitale tools op school biedt allerlei nieuwe mogelijkheden; fantastisch dat docenten experimenteren en verkennen. Zo liep ik in mijn werk deze week tegen de term ‘kennisclip’ aan: korte filmpjes (3 tot max 20 minuten) waarin een docent aan studenten, of studenten aan elkaar, uitleggen hoe iets werkt, hoe iets moet, of hoe je iets kunt aanpakken. Mooi ook dat daarmee niet alleen de inhoud, maar ook de competenties op het gebied van presenteren en ‘iets overbrengen’ centraal komen te staan. Ik vind dat een verrijking. En met de camera van een digitale telefoon is al een behoorlijk product te maken tegenwoordig.

Sta ik er goed op?
De opdracht voor Duits was niet echt een kennisclip, maar wel een toepassing van beeld in overdracht en beoordeling. Twee opvolgende avonden ben ik ermee bezig geweest. Trots dat ik mocht filmen en dat daar geen gêne op zat richting hun moeder J! Drie minuten bleek heel lang en edit-en was niet toegestaan; het moest in één keer gefilmd. Neem aan dat de docenten in kwestie zich realiseren wat dat betekent. Naast de inhoud (spannend!), wil zo’n puber er ook nog een beetje goed op staan…

Kortom; we hadden heel wat takes nodig voordat ze tevreden waren!

Ook fouten slijpen in
En nu ben ik dus heel benieuwd, hoe dat beoordeeld gaat worden. Van een hele klas levert dat al gauw zo’n anderhalf uur beeld op. Het Duits rammelde hier-en-daar natuurlijk best nog wel. Maar beide jongens zijn nog nooit zo lang met huiswerk bezig geweest! Voorbereiden van de inhoud, uitschrijven, oefenen, filmen, nog een keer over… Alle fouten zitten er nu stevig in, want na zo’n 13 opname pogingen ken je de tekst écht wel van buiten….

Inspanning belonen
Hoop dus dat vooral de inspanning ook beloond wordt. Want je vraagt een puber zich bloot te geven –nogal kwetsbaar zo’n filmpje over jezelf inleveren- en het heeft ook nog eens een bult tijd gekost! Ik wens de docent veel kijkplezier en wijsheid.

In de zomer kondigde een vriendin een experiment aan. Nieuwsgierigheid (naar Zweeds voorbeeld en uitblijvende opvolging elders) was de drijfveer: Werk je echt effectiever als je ‘maar’ 6 uur per dag werkt? En levert het je zelf ook wat op? Ze vroeg vooral ook of ik mee wilde doen. Tja…

Hoewel het me direct interesseerde, merkt ik ook dat ik gelijk in beperkingen ging denken: “Dat lukt me nooit, met meerdere opdrachtgevers in verschillende plaatsen en enorm veel reistijd’. En ‘hoe verkoop ik dat; geen opdrachtgever die daar in trapt’. Ook hield de financiële kant van de zaak me bezig. De gedachten blokkeerden me enorm; het leek gewoon écht op voorhand al niet haalbaar.

Maar het principe was interessant. En ik zag ook winst voor privé: minder gestrest achter het fornuis, op tijd om kinderen naar sport te taxiën, kwaliteit voor het gezin. De raderen begonnen te draaien; wat als ik iedere dag uurtje eerder thuis zou zijn? Hoe zou mijn dag er uit zien? Wat zou ik met die tijd doen?

De afgelopen weken bleef het rondspoken en (omdat mijn agenda niet propvol was) was ik in de gelegenheid verschillende varianten te proberen: een dag eerder thuis, een dag later beginnen, een hele dag vrij. Ook heb ik bewust een keer de trein gepakt, om vermoeiend reizen te beperken. En maar zoeken: Wat zou werken voor mij? Hoe krijg ik een dag van 6 uur meest effectief gepland?

Al snel was de gedachte dat die 6 uur ook misschien 7 uur kon zijn, en dat dát wel haalbaar zou zijn. Onzin natuurlijk. Het irriteerde me eigenlijk, dat die 6 (of 7) uur ineens het dogma was. Totdat een andere vriendin aangaf, dat zij al jaren iets minder werkt en per week, per dag bekijkt hoe ze het invult. Vooral de flexibiliteit stond voor haar centraal. Geen (nieuw) keurslijf van ‘XX-uren per dag’, maar de vrijheid om te schuiven!

Dát kwartje viel. Jezelf gewoon gúnnen om minder te werken. Omdat je de ruimte verkiest om een goede balans werk-privé vorm te geven. En toen ik alles los liet, kwam de “beloofde effectiviteit” als een cadeautje op me af! In de verloren tijd, lummelend thuis of onderweg, schoten ineens weer allerlei ideeën, oplossingsrichtingen en kansen door mijn hoofd, voor de projecten waar aan ik werk. De afstand die ik mezelf gunde van werk, gaf ruimte voor reflectie, creativiteit, doordenken en heroverwegen. Bevrijdend; het besef dat niet alles vandaag nog effe snel moet. En de werkelijk ervaren hogere kwaliteit van zaken die ik dan de volgende dag met nieuwe energie oppak.

En toen…. Tja… Bleek het ineens oude wijn in nieuwe zakken. Zag ik mezelf ineens vooral als een doorgeslagen workaholic, die flexibiliteit heeft ‘herontdekt’. Het zij zo.

Het experiment heeft mij in elk geval veel gebracht: Ik ben gaan nadenken wat ik wil en wat goed is voor mij. En ik ben overtuigd geraakt dat ook mijn opdrachtgevers daarvan de vruchten plukken!

Benieuwd naar het experiment? Kijk dan op 6uurperdag.