Menu
Een raar jaar. Nog in het eerste kwartaal… en de wereld stond stil. Je zou zeggen: Tijd genoeg dan om te lezen. Maar dat valt tegen… in het onderwijs is ‘t alle hens aan dek! Veel processen die ik nog niet in een regulier jaar voorbij had zien komen, ben ik nu in crisismode aan het organiseren… De stapel in mijn kantoor ‘want to read’ is hoog en (altijd) groeiende. Maar wat ik lees, werk ik hier steeds bij.
Nog op de stapel (ik sta altijd open voor nieuwe tips en kan de verleiding meestal niet weerstaan…).
De afgelopen weken kreeg ik regelmatig de vraag waarom ik de stap gezet heb, naar een vaste baan, in het onderwijs en ook ‘waarom het mbo?’ In de kennismakingen met de teams van het Techniek College Rotterdam schetste ik mijn achtergrond en daarin zit het antwoord op die vraag.
Ik ben geboren en getogen in Eindhoven, in een warm, ondersteunend gezin. Mijn moeder was thuis totdat mijn broertje en ik naar de middelbare school gingen. Mijn vader werkte bij DAF. Hij was in mijn beleving altijd óf in de fabriek (veel overwerk!) óf aan het studeren. Van huis uit had hij die mogelijkheden niet gehad; zijn vader groeide op als wees. Via de Philips bedrijfsschool, een avondcursus middelbaar electronicus en later hogere electrotechniek ontwikkelde hij zichzelf, naast zijn werk.
De boodschap in ons gezin was altijd: ‘Je kunt alles wat je wil, als je er maar voor werkt’.
Mij ging dat leren gemakkelijk af. Ik haalde mooie cijfers en kwam met goede rapporten thuis. En dat werd ook altijd gewaardeerd. Mijn neef Johnny was minder ‘slim’. Na de LOM-school wilde hij automonteur worden. Daarvoor moest hij LTS-C halen. Johnny groeide op in een gezin zonder vader. De feedback thuis, op zijn droom was ‘zet het maar uit je kop, dat kun jij nooit’.
Maar Johnny wist wat hij wilde. Bij mijn ouders was hij altijd welkom. Hun boodschap was ‘als jij dat wil, dan gaat dat lukken.’ Zoals ik het heb onthouden, was Johnny veel bij ons; mijn vader hielp hem dan met zijn schoolwerk. En als ik met een goed rapport thuis kwam, hoorde ik regelmatig: ‘Gefeliciteerd meid, weer goed gedaan. Fijn dat het zo goed gaat. Heb je het rapport van Johnny ook gezien? ‘
Johnny’s prestaties waren vaak de ‘meetlat’ bij ons thuis. En ik heb dat altijd als volkomen terecht ervaren. Zo werd de boodschap in ons gezin dus: ‘Prestatie is goed en het gaat vooral ook over wat je ervoor hebt moeten dóen’.
Inspanning werd beloond. Dat heeft mij gevormd tot wie ik ben en hoe ik in het leven sta. ‘Ik kan het niet’ bestaat voor mij niet. Daar wil ik ook niet aan. ‘Ik wil het niet’ overigens ook niet! Als je niet wil, vraag jezelf dan af of je op de juiste plek zit. Ga dan op zoek naar jouw talent, naar datgene waar je wèl voor wilt gaan.
Johnny is nu John. John is werkvoorbereider in de elektrotechniek. Via assistent monteur, 1e monteur en meewerkend uitvoerder is hij er gekomen. John had iemand die hem zág, die in hem geloofde. Die hem steunde om zijn droom achterna te gaan.
Dát maakt het onderwijs zo mooi en misschien het mbo wel in het bijzonder. Het doet ertoe. In iedere klas zit er wel een Johnny. Het maakt een verschil als ze gezien worden.
Afgelopen weken sudderde wat metaforen over leiderschap en de rol van de leider in mijn achterhoofd. Zo kwam op LinkedIn de ene dag de foto van een wolvenroedel voorbij (bleek helaas een hoax) en een ander dag een foto van een forse haan die een groepje kippen wel even voorging om te demonstreren hoe ze het water over konden steken, over een dikke tak.
De vraag bleef gonzen: Loopt een leider nu voor de troepen uit (‘haantje de voorste’); waakt hij of zij vanuit de achterhoede (vanuit overzicht over hele groep), of is het misschien de herder, die de kudde wat minder dwingend leidt, maar wel stuurt. De herder staat voor de normen en waarden van de groep. ‘Kuddegedrag’ is ook niet zo’n lekkere beeldspraak, als het over leiderschap gaat…
In alle gevallen bleef het knagen…waarom willen de leiders in deze modellen zo nadrukkelijk zélf aanwezig zijn en voor de groep bepalen, wat er nodig is of moet? En wat is nu een lekkere metafoor, passend bij deze tijd?
Toen is gisteren begon aan het boek Bezieling werkt (Hans Wopereis), viel het ineens op zijn plek. Wopereis introduceert het begrip kringbewustzijn, als het besef dat de kracht van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin iedereen (dus niet alleen de formele leider) zich verantwoordelijk voelt voor het grotere geheel. Dát zocht ik!
Wopereis’ gedachtegoed weerspiegelt voor mij de verschuiving die ik voel, proef en ervaar in organisaties, groepen en teams waarmee ik werk: We zijn wel klaar met leiderschap op basis van macht (spelen met ego en creëren van angst). Er zijn maar weinig mensen met natuurlijk gezag, die ons voorgaan naar iets nieuws.
Er lijkt een kentering gaande, weg van de individualisering. Jonge medewerkers zoeken weer naar de plaats van het ‘ik’ in het grotere geheel, zo las ik dit weekend in het NRC. Het pragmatisme en de mantra van de ‘maakbaarheid’ spreekt ze niet meer aan. Ze zoeken betekenis. Emotie.
Leiderschap in deze tijd moet zich niet krampachtig richten op het resultaat (de haan voorop), of op de noden van het team (de wijze wolf achteraan, of de herder tussen zijn schaapjes). Kringbewustzijn, zo stelt Wopereis, berust op persoonlijk leiderschap: dat ieder individu trouw leert zijn aan zichzelf en aan datgene waar hij of zij blij van wordt. Niet sturen op ‘alle neuzen dezelfde kant op’, maar sturen op ‘zoveel mogelijk gebruik maken van de aanwezige sterkten, de verschillen’ en deze talenten samenbrengen, verbinden tot een veelkleurig, creatief en ondernemend geheel.
De leider waar deze tijd om vraagt, zorgt ervoor dat iedereen zo maximaal mogelijk het éigen leiderschap inzet. Die leider brengt verbinding, vooral door er te zijn.
‘Liever dat de collega’s trots zijn op zichzelf, dan dat ze trots zijn op jou’.
Ik vind het een prachtig perspectief, van waaruit ik binnenkort aan mijn nieuwe rol en baan kan starten, als directielid van het Techniek College Rotterdam. Veel zin in!
En ja, een hele uitdaging. De archetypische talenten ‘Veldheer’ en ‘Amazone’ hebben nogal lang de dienst uitgemaakt in mijn functioneren, samen met de ‘Bewaker’ (controle!)…. Ik heb ze vriendelijk verzocht om eens even op de reservebank te gaan zitten. Ik vertrouw er op, dat ze opspringen als ze hard nodig blijken (en dat ze eigenlijk altijd wel over mijn schouder zullen meekijken). Voor nu… maak ik graag meer ruimte vrij voor bijvoorbeeld de Onderzoeker, de Opruimer en de Raadsman, meer latent aanwezige kwaliteiten in mijn persoonlijke pallet. Dat gaat een hele andere dynamiek geven en ik word oprecht blij van de gedachte, dat ik deze kanten van mezelf meer kan gaan laten zien.
Als leiderschap vooral is ‘Zijn wie je bent’, dan verheug ik me op een geweldige reis op het persoonlijke vlak. Er is nog zoveel te leren!
In 2019 had lezen niet altijd de hoogste prioriteit, maar wat ik heb gelezen, was zeer de moeite waard. Hieronder enkele korte verslagjes van werken die ik zeker kan aanraden:
Recent schreef ik een blog over Horizontalisering, als een nieuwe trend die vanuit de digitalisering opgekomen is en leidt tot minder plek voor hiërarchie. Het thema houdt mij bezig. In opdrachten waar ik interventies doe om beweging en verandering vanuit de organisatie te laten komen, ervaar ik dat het een grote zoektocht is. Voor de ’machthebbers’, die zich afvragen wat hun positie wordt, als ze zaken aan anderen overlaten (Dat durven toegeven, is een enorme kracht!). Voor de medewerkers, die wel een mening hebben en willen meedenken, maar zich ook nog afvragen welke ruimte ze werkelijk mogen innemen. En twijfelen, of dat geen consequenties heeft in de nog onbekende toekomst.
Als begeleider merk ik, dat het hele systeem op eieren dreigt te gaan lopen. Als er geen voortgang komt, durft niemand in te grijpen. Want we hebben besloten dat we het loslaten en dat het lager in de organisatie moet worden opgepakt.
Het is een lastig dilemma. Tussen sturen en loslaten zit een groot grijs domein, waarvan we de spelregels niet kennen. En dat was zo prettig aan het hiërarchische model; het was ook lekker duidelijk waar de verantwoording lag.
Heel confronterend vond ik de reacties in de social media op de publicaties van Keytoe, over een (per definitie onplezierige) ontslagronde, die door de medewerkers zelf was opgepakt. Een commissie van medewerkers had besloten wie er moest vertrekken, op basis van criteria die deze medewerkers dus ook zelf hadden bepaald. Reacties waarin verontwaardiging werd uitgesproken, dat een directeur of management hier haar verantwoordelijkheden ontloopt. Ronduit bizar en verwarrend, vond ik: Is dát de belangrijkste taak die we voor het management zien weggelegd? Vervelende dossiers afhandelen, zodat we zelf geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen? En daarmee die ander de schuld kunnen geven? Ai…
Met Cedric Muchall had ik een mooie sessie met enkele directeuren en vakgenoten, bij Hogeschool Rotterdam. Het thema ‘verantwoordelijkheid geven’ lag snel op tafel. Tot zover is het gemakkelijk; professionele autonomie en ruimte voor de professional. De directeur kan lekker in het pluche van het bekende systeem blijven zitten: ‘ik heb hen de verantwoordelijkheid toch gegéven….’.
Cedric fileerde feilloos het systeem-probleem. Om verantwoordelijkheid te némen heeft de professional zeker in het begin vaak méér nodig dan woorden of een gebaar. Want ook die medewerker zoekt en twijfelt. Het is dus aan jou, om uit te zoeken wat de ander nodig heeft. Bij de hand nemen, er naast gaan staan, aanmoedigen. En steeds iets meer vertrouwen geven en het gevoel van gemeenschappelijkheid laten groeien. De aanwezige directeuren gingen de deur uit (denk of hoop ik), met het besef dat er geen sprake is van ‘mijn rol vervalt als ik ruimte geef’. Macht en leiderschap zijn niet áán mensen. Macht en leiderschap ontstaan tússen mensen!
Van mij, als (proces)begeleider wordt in dit nieuwe machtsbegrip en sterker coachende rol gevraagd. Niet toestaan dat er op eieren wordt gelopen en afgewacht. Maar benoemen wat ik zie en spiegelen.
Van mijn coach leerde ik vorig jaar dat je ‘loslaten’ ook zou kunnen zien als ‘aan wie kan ik het overlaten’ of ‘Met wie zou ik het sámen willen doen’. Dat waren bevrijdende inzichten. Ik begrijp het gevoel van de directeur ‘wat is dan nog mijn rol’. Loslaten kan voelen als jezelf buiten het spel zetten.
Komend voorjaar ga ik me in de Comenius Leergang Tussen Sturing en Co-creatie verder verdiepen in dit thema. Ik kijk er enorm naar uit. Ik hoop te ontdekken welke positie mij past in het speelveld van invloed en leiderschap en hoe ik daar nog effectiever in kan opereren in mijn werk. Voor mij persoonlijk is het ook van belang, te ontdekken wat ík onder macht versta. Ik hoop afscheid te nemen van de toch ietwat ongemakkelijke klank die dat woord bij mij oproept en dat dit ruimte geeft voor nieuwe stappen in mijn ontwikkeling.
Ondertussen lees ik het boek ’99 Problems but the boss ain’t one’, wat door Lennard Toma en Cedric Muchal is geschreven over de organisatie vormen bij Keytoe. Zeer inspirerend, vooral vanwege de zoektocht, de fouten, de leerpunten en de reflecties daarop: anders willen organiseren en niet accepteren dat dit niet kan, omdat er geen spelregels zijn. Spelregels co-creëren, door gewoon te beginnen, te doen, mislukkingen te erkennen en bij te sturen. Als je geïnteresseerd bent in vernieuwende organisatiecultuur (en de weg daar naar toe); zéker lezen!
Ik ben er van overtuigd dat de grote vraagstukken in leiderschap de komende jaren draaien om verbinding, autonomie, betrokkenheid en competentie. Ik geloof in sterk leiderschap. Dat dit een ánder soort leiderschap is, dan wat we nu zien, is voor mij een zekerheid. Ik benoem die zoektocht, tot mijn uitdaging voor 2019.
Wat zijn voor jou belangrijke elementen van toekomstgericht leiderschap?
Vanuit mijn huidige opdracht bij de Hogeschool Rotterdam, waar ‘radicale decentralisatie’ en ‘professionele autonomie’ de grote adagia in de strategische agenda zijn, gaat mijn interesse uit naar de mening, de beroepsidentiteit en de visie op goed onderwijs van de vakdocent voor de klas. Vanuit die interesse heb ik het boek Het bezwaar van de leraar gelezen.
Van Haperen bouwt zijn betoog op in drie delen, voorzien van proloog en epiloog. Vanaf de start is de toon helder: confronterend, kritisch, recht voor zijn raap. Veel ervaring en stellingname. Niet overal direct onderbouwd, wel altijd overtuigend. Vanwege de felheid en stellingname. Dat is even wennen. Na het lezen van het eerste deel (‘Het schoolbestuur is een middeleeuwse organisatie) heb ik mijn mening over Van Haperen dan ook wel gevormd: Hautaine, academische leraar van de oude stempel, die lesgeven als een verheven functie wil zien, maar de markt daarvoor ziet afbrokkelen.
Deel 1 lees ik door de bril van het systeem; Van Haperen vind ik zelfingenomen, cynisch en erg zwart-wit. De academisch geschoolde, 1egraads vakdocent is hét juiste model en schoolbesturen ‘zijn domme zetbazen van politiek, die zich maatschappelijke opdrachten laten opdringen en met steeds meer niet-lesgebonden taken het onderwijsproces frustreren’. Al lezende denk ik regelmatig dat hij wel een punt heeft, maar met deze toon de dialoog bij voorbaat mist. Terwijl het debat hierover nou net zo noodzakelijk is. Gemiste kans?!
In deel 2 (Leerlingen worden slimmer, leraren niet) blijft dat gevoel in eerste instantie hangen, al sluipt er wel nuance in. Knap verbindt Van Haperen het overheidsbeleid (achtereenvolgens de toegenomen schaalgrootte, lumpsum, steeds bedrijfsmatiger sturing door schoolbesturen, studiehuis, afschaffing maximale klassengrootte, herstructurering onderwijssalarissen, het convenant leerkracht en de functiemix én onbevoegd lesgeven na invoering wet Zij-instroom) met op zijn ervaringen geschoeide constateringen. Opgeteld is de conclusie: Een gemiddeld lager opgeleide leraar, niet eens altijd bevoegd, geeft les aan steeds grotere klassen. Dat helpt de onderwijskwaliteit niet.
De zelfreflectie wordt ook wat groter. Van Haperen realiseert zich dat hij klinkt als ‘opa vertelt’. Dat maakt het verhaal charmanter. Het komt dichterbij. De introductie van het begrip ‘averechtse selectie’ maakt duidelijk waarom het systeem de betere leraren uitspuugt: De slechte leraren blijven en stromen door naar de schoolleiding. De beteren vertrekken, want als slecht ‘normaal’ is, willen ze daar niet bij blijven horen. Zij binden zich niet aan een school.
Wat prettig is aan het boek, is dat de vragen die je als lezer bekruipen, op het juiste moment ook worden geadresseerd. Net als ik denk ‘Waarom is hij dan toch gebleven?’, stelt Van Haperen zélf die vraag. Het echte antwoord vind ik in deel 3 (Leren voor het examen is niet hetzelfde als leren), al zit de opmaat al in het tweede deel. Van Haperen is diep verbonden met het beroep. Ondanks het systeem en de in decennia opgebouwde frustratie, wordt hij gedreven door het ‘leerlingen leren leren’.
De persoonlijke verhalen over zijn ontwikkeling van praktijkkennis als leraar, de zoektocht hoe je een klas vol leerlingen aan het werk krijgt en hoe je zorgt voor de ontwikkeling van kennis die ook beklijft, daar lees je de leraar die hart heeft voor zijn vak. Die hard werkt, omdat hij wil dat zijn leerlingen slagen in hun leven. Die jongleert met routine en vernieuwing. Die daar ver voor gaat. En dus een beetje beslisruimte nodig heeft, om de juiste prikkels te kunnen geven, om maatwerk te kunnen leveren.
In een systeem dat steeds meer draait om toetsen in plaats van om inhoud, worden de verkeerde prikkels gegeven. ‘Teaching to the test’ ontkent de rijke academische inhoud en faalt in het aanzetten tot het plezier in leren, met motiveren van leerlingen en het nemen van verantwoordelijkheid voor het leren’, zo stelt Van Haperen. Ik vrees dat hij een punt heeft. Dat Nederlandse kinderen goed zijn in het maken van gestandaardiseerde toetsen, zorgt dat ons onderwijs in internationale vergelijkingen goed scoort. Maar dat heeft niets met leren en ontwikkelen te maken.
Aan het einde van het boek, voel ik met de Van Haperens’ mee. Als je je vak serieus neemt, is er maar één conclusie: We zijn in een waardeloos systeem met een neerwaartse spiraal terecht gekomen. Wat fijn dus dat er leraren zijn, zoals Van Haperen, die zeggen: Ik maak bezwaar! Al heeft zijn bezwaar een wrange ondertoon: ‘Ik snap al lang niets meer van schoolbeleid en daarom houd ik me maar vast aan wat ik weet van onderwijs. Op grote afstand van leiding en organisatie doe ik gewoon mijn werk’.
Van Haperen is in het epiloog openhartig. Zijn openlijk kritische opstelling tegen het systeem heeft hem ook van alles gekost. Maar ik begrijp hem. En vind het verdrietig. Dit bezwaar van de(ze) leraar verdient het serieus gelezen te worden.
Beste beleidsmakers, schoolbestuurders, onderwijsdirecteuren en toezichthouders: Lees dit boek, luister naar de docent. Het moet écht anders. Leer op je vingers zitten. Laat los. Laat het vaker aan de docententeams over. Mooier dan Van Haperen, ergens in het boek, kan ik zijn cri-de-coeur niet samenvatten, die -denk ik- door veel docenten wordt gevoeld:
“Vertrouw op mij. Ik weet namelijk hoe dit moet.”
—————————————————————————-
Het bezwaar van de leraar
Hoe slecht beleid de Nederlandse school vernielt
Auteur: Ton van Haperen
ISBN: 9-789462-988637
Uitgever Amsterdam University Press (AUP.nl), 2018
(Het Blog is in ongewijzigde vorm ook als artikel op LinkedIn gepubliceerd).
Ik hou van mooie woorden. Ik weet natuurlijk ook wel dat we met (management)jargon in de praktijk niet ver komen, maar aan de andere kant: zo’n mooi woord kietelt me. Ik wil er meer van weten. Meebewegen, er tegen aan schuren en herkauwen. Zo ook met het begrip Horizontalisering.
Een korte definitie is ‘de trend van toenemende gelijkwaardigheid en het verdwijnen van hiërarchie’. Ik ben gelijk voor! Ik hou ervan om mensen om een tafel te zetten, die iets met het onderwerp hebben; die er wat van vinden en er blij van worden om mee te mogen doen. Collega’s die zeggen ‘als je daar mee aan de slag gaat, wil ik er bij zijn’, in plaats van mensen die gestuurd worden of eerst willen weten ‘of ze er wel tijd voor krijgen’ (Overigens: een goed werkgever maakt daar geen misbruik van. Zorg dat mensen op de juiste plek zitten. Biedt wat ruimte. Je wil niet weten wat dat oplevert!).
De Horizontalisering-trend is een spin-off van de digitalisering van de media: eigen ervaringen en meningen kunnen steeds gemakkelijker en sneller gedeeld worden en dat geeft minder plek voor hiërarchie. Horizontalisering is een communicatietrend, die een einde maakt aan directief-éénrichting-zenden. Ontwikkeling komt niet meer van boven, maar van beneden of van opzij. De volgende generatie verwacht straks niet anders. Jan Rotmans heeft voorspeld, dat binnen nu en 20 jaar de werkwijze en machtsverhoudingen in de samenleving en in verschillende sectoren een totale transformatie ondergaan. Werk aan de winkel dus.
In de (onderwijs)organisaties waar ik kom, speelt het eigenlijk overal. Ieder kiest eigen woorden of aanleidingen, maar velen zijn bezig met decentralisatie, vertrouwen (terug) naar de professional, autonomie bij het team, verantwoordelijkheid lager in de organisatie. De omgeving vraagt steeds snellere innovatie. Daar is verandering voor nodig. Anders organiseren. En de professional weet wat nodig is. Dus dáár moet het eigenaarschap worden belegd.
Hoe gemakkelijk de communicatie in het sociale verkeer is gekanteld (‘wie het weet die mag het zeggen is daar soms ‘wie het zegt, zal het wel weten’… Brononderzoek is dus wel een puntje van aandacht), des te ingewikkelder wordt er in organisaties over gedaan. Wat mij opvalt, is dat de discussie over zaken die op horizontalisering aankomen, vooral wordt gevoerd in termen van wat de laag erónder anders moet gaan doen: Hoe verandert de rol van de manager? Hoe verschuift het accent in de functievervulling? Alsof de vernieuwing na de streep wordt ingevoerd en we van achter die lijn met oude controle mechanismen kunnen blijven sturen. ‘Ruimte geven binnen kaders’ wordt dan vertaald in: Welke systemen richten we in om te kunnen zien dat het goed blijft gaan?
Directeuren die middle managers als trekker aanwijzen en vervolgens zelf ook in de werkgroep zitting nemen. Met alle goede bedoelingen, hè. En dan lacherig opmerken ‘als het beter is dat ik vertrek, moet je dat zeggen hoor’. Ik moet de eerste middle manager -die zijn eigen loopbaanontwikkeling serieus neemt- nog tegenkomen, die dan meteen terugkaatst dat dit inderdaad gewenst is. En natuurlijk is dat ook niet het gewenste antwoord. ‘Het is gezegd, dus kan ik blijven (En mijn stempel drukken)’.
Hoe effectief is het om te verwachten dat de laag eronder ruimte gaat pakken, als die niet geboden wordt? Loslaten is lastig. En spannend. En ja, je weet niet zeker of er iets goeds uitkomt. Het is ongemakkelijk om dat af te wachten (als het gemakkelijk was, wilde iedereen jouw baan wel).
Ik geloof sterk in de veranderaanpak ‘ van A naar B via B’. En B, dat betekent een andere rol voor iedereen. Er ìs geen streep waar ‘vernieuwing’ begint. Als we gaan, dan gaan we met zijn allen. Ook jij. Leiding geven aan vernieuwing vraagt lef. Uit je comfortzone, samen er voor gaan.
Dus, beste directeur of bestuurder, kijk eens eerlijk, kritisch en oprecht in de spiegel en vraag jezelf af: Bied ik wérkelijk ruimte aan de professional? Is het voldoende duidelijk waar we heen willen, hoe we dat gaan doen en wat we van elkaar verwachten? En kan ik dat ook? Durf ik op mijn vingers te gaan zitten en te kijken dat het goed komt? En als het even iets minder gaat, durf ik dan ook een interventie nog even uit te stellen? Misschien wel vragen te stellen, maar kan ik ook dàn op mijn tong bijten en de ander een leerervaring gunnen?
Durf ook ìk te leren?